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Digitalisierung erzwingt neue Führungstypen in Unternehmen

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Digitalisierung erzwingt neue Führungstypen in Unternehmen

Der Geschäftsführer der Online-Jobplattform Stepstone, Sebastian Dettmers, stellt in einem Gastbeitrag in der WirtschaftsWoche klar: Die sich wandelnden Märkte zwingen Unternehmen dazu, ihre Organisationsstrukturen neu zu denken. Der neue Chef ist nahbarer und kommunikativer als früher – und er gibt auch Führungsaufgaben aus der Hand.

Digitalisierung verändert Organisationsstrukturen und Hierarchien

Mit der praktisch alles verändernden Digitalisierung wird die Idee der geteilten Führung (Shared Leadership) für ein neues Rollenverständnis in Unternehmen sorgen. Führungskräfte werden Team-Mitgliedern einzelne Führungskompetenzen oder temporär gar die gesamte Führung eines Projekts zu übergeben. Hierarchien werden dadurch flacher, Autoritäten dezentralisiert. Während Mitarbeiter eines Teams gemeinsam eigene Meilensteine definieren, wechseln Führungskräfte in die Rolle des Navigators. Sie sind dadurch zwar weiterhin fest in die Arbeitsprozesse des Teams integriert, verantworten aber in erster Linie die Zusammenstellung ihrer Teams und schaffen dadurch neue Organisationsstrukturen.

Vorgesetzte brauchen ein völlig neues Rollenverständnis

Für Vorgesetzte ergibt sich dadurch ein völlig neues Rollenverständnis. Die Führungskraft von morgen überzeugt weder mit Durchsetzungsvermögen noch mit Allwissenheit. Sie muss vielmehr die Fähigkeit besitzen, einzelne Kompetenzen der Mitarbeiter schnell zu erkennen und miteinander zu verknüpfen. Das Credo „Wissen ist Macht“ bleibt zwar bestehen. Aber da das Fachwissen nicht allein bei der Führungskraft, sondern bei den Projektteams liegt, kommt es zu einer Verteilung der Macht. Der Einfluss kumuliert nicht an der Spitze eines Teams, sondern wandert in sich ständig wechselnde Netzwerkknoten.

Digitalisierung ist Tempo rauf und Planungssicherheit runter

Digitalisierung heißt Beschleunigung – und zwar auf allen denkbaren Ebenen. Pläne, Aufgaben und Projekte, die bislang eher langfristig ausgelegt waren, erfordern nun immer häufiger eine kurzfristige Nachjustierung. Führungskräfte müssen die Fähigkeit besitzen, kurzfristige Änderungsprozesse ausreichend zu moderieren und kommunikativ stark aufzutreten. Ein permanenter Dialog mit Mitarbeitern wird unumgänglich, um sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen und schnelles Feedback zu erhalten.

Den gesamten Gastbeitrag von Sebastian Dettmers lesen Sie auf WirtschaftsWoche

Digitale Transformation – Unternehmenskultur ist der Erfolgsfaktor sagt Microsoft-Chefin Sabine Bendiek

Nur jeder zehnte Mitarbeiter ist in Transformationsprozess eingebunden – sagt eine aktuelle Studie von Microsoft

Die „Digitalisierung für alle“ scheitert nicht am Willen der Mitarbeiter. 60 Prozent der deutschen Beschäftigten meinen, dass digitale Technologien die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisation verbessern. Auch für ihre persönliche Entwicklung sehen die Befragten überwiegend Vorteile. Gleichzeitig fürchtet sich jeder zweite Arbeitnehmer vor veränderten Aufgaben oder gar Jobverlust. Das ergibt eine repräsentative Erhebung von YouGov im Auftrag von Microsoft, die heute bei Microsoft in Berlin vorgestellt wurde. Demnach stellen sich Unternehmen und Institutionen aktuell eher den technischen als den kulturellen Herausforderungen der Digitalisierung. Nicht einmal jeder fünfte Arbeitgeber treibt den Kulturwandel konsequent voran. Ein neuer Microsoft-Studienband gibt jetzt konkrete Empfehlungen, wie Unternehmen eine Kultur der digitalen Transformation schaffen können. 

Viele Arbeitnehmer empfinden die Digitalisierung als Chance. So ist jeder zweite davon überzeugt, dass die digitale Transformation mehr Spaß bei der Arbeit oder eine bessere Gestaltung der Work-Life-Balance ermöglicht (51% bzw. 48%). Allerdings fürchten ebenso viele Beschäftigte den Verlust ihres Arbeitsplatzes oder eine Veränderung von Aufgaben. „Wer die Digitalisierung erfolgreich gestalten will, muss alle Menschen mitnehmen. Es gilt die positive Grundstimmung der Beschäftigten zu nutzen, Ängsten aktiv zu begegnen und Zukunftsperspektiven für alle aufzuzeigen. Das gelingt am besten in einer Kultur des Vertrauens, in der die Mitarbeiter aktiv in den Transformationsprozess eingebunden werden“, sagte Sabine Bendiek, Vorsitzende der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland. Doch genau daran scheint es in Deutschland noch zu mangeln. Die wenigsten Beschäftigten (11%) erleben die Entwicklung der digitalen Transformationsstrategie als gemeinschaftlichen Prozess unter Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften.

Ängste akzeptieren und die Digitalisierung gemeinsam gestalten

Unsicherheit in der Belegschaft entsteht häufig dann, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Eine Digitalkultur, die Ängste ernst nimmt und lebenslanges Lernen fördert, kann dem entgegenwirken. Laut Umfrage begrüßen 67 Prozent der Befragten ausdrücklich eine kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung. Doch Unternehmen und Behörden leisten zu wenig Unterstützung bei der digitalen Qualifikation. So bietet nur jeder zweite Arbeitgeber regelmäßig entsprechende Schulungen an oder ermutigt seine Mitarbeiter, mit neuen Technologien zu experimentieren.

„Deutsche Unternehmen und Institutionen haben die Bedeutung der digitalen Transformation durchaus erkannt, doch sie stellen sich derzeit eher den technischen als den kulturellen Herausforderungen. Dabei ist der Erfolg der digitalen Transformation immer auch eine Frage der Kultur. Eine klare Kommunikation und nachvollziehbare Entscheidungen können Mitarbeitern hier helfen, die digitale Zukunft zuversichtlich anzugehen“, so Bendiek. Nur genau daran hapert es: Derzeit berichtet nicht einmal jeder fünfte Befragte (19%) von einem Programm für den Kulturwandel in seiner Organisation. Stattdessen nehmen die Befragten vielfach noch eine tradierte Unternehmenskultur wahr und vermissen eine Strategie für die digitale Transformation.

Den Kulturwandel zur Chefsache machen

Wie Unternehmen den notwendigen Kulturwandel konkret angehen können, zeigt Microsoft jetzt in dem neuen Studienband „Digitalisierung für alle – wie wir eine Kultur der digitalen Transformation schaffen“. Neben den detaillierten Umfrage-Ergebnissen finden sich in dem Band auch die Perspektiven von Change-Experten, Psychologen und Top-Managern unterschiedlichster Branchen. „Unternehmen dürfen die digitale Transformation nicht ignorieren. Sie müssen den Wandel von der Chefetage aus führen und sollten ihn nicht an die IT-Abteilung delegieren. Denn Veränderung erfordert unternehmerische Führung und übergreifenden Fokus“, sagt Andreas Schierenbeck, Vorstandsvorsitzender von thyssenkrupp Elevator. Tatsächlich aber ist Digitalisierung in Deutschland nur selten Chefsache: Laut YouGov-Umfrage erlebt nur jeder vierte Mitarbeiter die Geschäftsführung oder den Vorstand als treibende Kraft der Transformation.

Hinweis zur Erhebung: Das Meinungsforschungsinstitut YouGov befragte im Auftrag von Microsoft Deutschland 1.073 Mitarbeiter und Führungskräfte der Wirtschaft und öffentlichen Verwaltung in Deutschland im Zeitraum vom 2. bis 16. Februar 2018.

Digitalisierung für alle
Die Aktivitäten von Microsoft stehen im Kontext der Initiative Digitalisierung für alle. Microsoft setzt sich im Rahmen der Initiative dafür ein, dass alle Menschen vom Fortschritt und den Chancen profitieren, die die digitale Gesellschaft bietet. Debattieren Sie mit uns und nutzen Sie hierfür den Hashtag #digitalfueralle.

Die vollständige Studie erhalten Sie unter http://aka.ms/DT-Studie-2018.

(C) Microsoft – Dieser Beitrag ist zuerst auf Microsoft Deutschland erschienen

Willkommen in der VUKA-Welt

Willkommen in der VUKA-Welt

Die Digitalisierung und exponentielle Entwicklung der Technologien und Möglichkeiten revolutionieren Wirtschaft und Gesellschaft. Radikaler und schneller als wir das meist selbst merken. Wissen Sie noch, welche App die erfolgreichste bei der Fußball-WM in Deutschland war? Diese Frage kann man nicht beantworten: Das iPhone und damit Apps kam erst im Jahr nach der WM in Deutschland auf dem Markt. Überraschend, wie heftig die Entwicklung vor sich geht und wir schnell uns an neue Technologien gewöhnen. Einigen Bereichen kommen wir gut zurecht, in anderen Bereichen hinken wir deutlich hinterher – einfach weil die Entwicklung fast überall gleichzeitig geschieht. So fühlt es sich zumindest an. In der Managementtheorie hat man einen Begriff für diese schwierigen Rahmenbedingungen gefunden: VUKA

Was ist VUKA?

VUKA ist ein Akronym und steht im Business-Kontext als Abkürzung für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Der Begriff VUKA leitet sich von dem englischen VUCA ab (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) und wurde Anfang der 1990er Jahre beim US Army War College als Reaktion auf den Zusammenbruch der UdSSR geprägt: Plötzlich gab es nicht mehr den einen Feind und neue Sicht- und Reaktionsweisen mussten entwickelt werden. Später breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft.

VUKA-Welt in der Managementliteratur

In zahlreichen Büchern wurde beschrieben, inwieweit die Welt durch VUKA oder auch die VUKA-Welt geprägt ist. Übereinstimmend wird davon ausgegangen, dass die VUKA-Welt andere Lösungen braucht. Manager, Organisationen sowie Berater und Coachs stehen vor neue Herausforderungen.

VUKA-Welt und ihre Eigenschaften

V= Volatilität beschreibt die zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit und das Ausmaß von immer häufiger auftretenden Veränderungen. Die Dynamik des Wandels entfaltet enorme Kräfte und wirkt wie ein Katalysator für radikale Veränderungen.

U = Unsicherheit bedeutet das generell sinkende Maß an Vorhersagbarkeit von Ereignissen in unserem beruflichen und privaten Leben. Der Mangel an Berechenbarkeit, das Maß an unkontrollierbarer Überrumpelung und ein fehlendes Gefühl von Bewusstsein und Verständnis für Themen und Ereignisse sorgen für steigende Angst und Ungewissheit.

K = Komplexität bringt die steigende Anzahl von unterschiedlichen Vernetzungen, Verknüpfungen und Abhängigkeiten, die immer mehr Themen unseres Lebens immer undurchschaubarer werden lassen. Die Dynamik unserer Systeme potenziert sich, während die Vernetzung gleichzeitig für Chaos und Verwirrung sorgt. Gesellschaften, Unternehmen aber auch das individuelle Leben sind mit der Multikomplexität konfrontiert.

A = Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit der Faktenlage. Es gibt keine einfachen Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr. Die Realität ist verwirrend, oft unverständlich und in keiner Weise mehr planbar. Missdeutungen und Fehlinterpretationen nehmen zu, denn sehr häufig bricht die Verbindung zwischen Handeln und Wissen ab., die falsche Interpretationen und Entscheidungen wahrscheinlicher macht

VUKA-Welt und die Folgen für Unternehmen

Volatil bedeutet: Die Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die Kunden von morgen. Auch der Wettbewerb kann in disruptiver Gestalt aus einer unerwarteten Ecke kommen. Mercedes Und Volkswagen sehen sich plötzlich mit Tesla konfrontiert. Einem Unternehmen das erst Anfang des Jahrtausends gegründet wurde. Unternehmen müssen sich mit Fragen auseinandersetzen, wie: Wer sind unsere Kunden und Wettbewerber von morgen?  Wie finden wir morgen unsere Kunden? Weil auf diese Fragen keine klaren Antworten gibt, nimmt der Innovationsdruck auf die Unternehmen rasant zu und wird auch noch weiter ansteigen. Unternehmen müssen ihre Organisationsform möglichst schnell anpassen.

Unsicherheit bedeutet: Weil Kunden und Wettbewerber sich verändern, nimmt die Ungewissheit über Marktentwicklungen zu. Das stürzt selbst umsichtige Unternehmenslenker in ein Dilemma: Sie müssen immer mit dem „Worst Case“ rechnen und gleichzeitig auf den „Best Case“ hinarbeiten. Die Unternehmer müssen sich fragen: Wie, womit und mit wem werden sie in Zukunft noch ihr Geld verdienen können? Ein nachhaltiges und dennoch in seinen Grundstrukturen flexibles Organisations- und Innovationsmanagement wird zukunftsentscheidend.

Komplexität bedeutet: Die Komplexität nimmt zu. Eine hoch komplexe, in sich verzahnte und dabei elementar anfällige weltweite Verflechtung von Wirtschaftskreisläufen entsteht, der aber ein politisch und rechtlich verlässlicher globaler Rahmen fehlt. Unternehmer müssen jederzeit in mehrere Richtungen denken. Agilität – mental und in der Organisationsstruktur wird zu einer Kernkompetenz. Weil es in Zukunft an Generalisten und Allroundern mangeln wird, die schnell aus ihrer Komfortzone herauskommen können, müssen die Organisationen agil aufgestellt werden um innovativ zu bleiben und unbekannte Sachverhalte schnell zu erschließen.

Ambiguität bedeutet: Fehlen Ursache-Wirkungszusammenhänge und verfehlen bisher bekannte und erfolgreiche Geschäftsmodelle plötzlich ihre Wirkung, sind Unternehmen öfter gezwungen, nach individuellen Lösungen zu suchen. Die Mehrdeutigkeit erschwert Entwicklung und Kommunikation erheblich. Erfolgreiche Unternehmen lernen ihre Ambiguitätstoleranz zu steigern.

VUKA-Welt bietet Chancen

Die VUKA-Welt muss uns keine Angst machen: Sie bietet jede Menge Chancen und wir können handlungsfähig bleiben, wenn wir uns auf Spielräume fokussieren. Wie das geht? Eine Reihe von Methoden, die erfolgreiche Start-ups nutzen helfen uns, sicherer durch die VUKA-Welt zu navigieren und zukunftsfähige Geschäftsmodelle aufzubauen.

Sie möchten über dei Folgen der VUKA-Welt für Ihr Unternehmen sprechen?
Peter Godulla ist „Marketing Transformator“ und hilft Ihnen Ihr Unternehmen erfolgreich fit für die Zukunft zu machen.
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So funktioniert agiles Arbeiten in Konzernen

Post-Its sieht man in Großunternehmen neuerdings immer öfter, weil sie verstärkt agile Management­methoden wie Scrum oder Kanban nutzen, um ­schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Doch stoßen sie damit auch auf ­Widerstände in den Konzernen.

Peter Schütz ist Projektmanger bei der Deutschen Bahn und hat vor zwei Jahren das Deutsche-Bahn-Projekt „Reisendeninformationen“ zu einem agilen Projekt umgebaut. Seitdem stellt er und die im Projekt befindlichen 250 Mitarbeiter die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt. Sie arbeiten in kleinen interdisziplinären Teams und ­organisieren sich in Sprints. Das bedeutet, alle Teams präsentieren jede zweite Woche die Ergebnisse ihrer Arbeit. Agil arbeiten bedeutet auch, dass Kompetenz in der Bedeutung steigt und Hierarchie sinkt. Schütz, der zuvor in klassischen Managementfunktionen bei der Bahn tätig war, musste sich also einer ganz neuen Führungsrolle stellen. Heute findet er, dass das richtig so war.

Wie Großunternehmen mit agilen Arbeitsweisen reagieren

Damit ist er nicht alleine. Immer mehr Großunternehmen reagieren mit agilen Arbeitsweisen auf die Herausforderungen der Digita­lisierung. Die Welt dreht sich schneller, und Unternehmen müssen auch schneller auf neue Technologien oder veränderte Kundenwünsche reagieren zu können. Klingt sinnvoll in Zeiten, in denen die Geschäftsmodelle vieler Branchen von einem auf den anderen Tag in Bedrängnis kommen.

Agil-Offensive in praktisch allen Branchen zu beobachten

Die Agil-Offensive der großen Konzerne lässt sich in praktisch allen Branchen beobachten.  Die Bank Ing Diba hat zu Beginn des Jahres ihre gesamte Organisation in Deutschland umgestellt. Die AllianzVersicherung hat Trainingscenter für agiles Arbeiten eingerichtet. Der Mikrofon- und Kopfhörer-Hersteller Sennheiser, hat ein Gebäude für agile Teams gebaut. Die Online-Tochter der Reiseveranstalters Tui arbeitet seit Jahren agil. Und auch der Maschinenbauer Trumpf bereitet sich mit agilen Teams auf die Industrie 4.0 vor. Die Unternehmen nutzen Arbeitsmethoden, die aus der Softwareentwicklung kommen und mit ­denen viele Startups arbeiten – auch weil es schlicht nur wenige Mitarbeiter gibt und agile Arbeitsmethoden und Lean Management ressourcenschonend sind.

Sorgen Labs oder Schulungen für Scrum und Kanban für mehr Erfolg?

Firmen jeder Größe springen auf den Hype auf, richten Labs ein, schulen ihre Mitarbeiter in agilen Methoden wie „Scrum“ oder „Kanban“ und tapezieren Glaswände mit bunten Post-its. Die Perspektive ist gut: Die Studie „Boosting Performance ­Through Organization Design“ der Boston Consulting Group ergab, dass Firmen, die agil arbeiten, fünf Mal häufiger zu den Top-­Performern ihrer Branche gehören. Sie wachsen also schneller und setzen überdurchschnittliche Margen um. Wie können ­Firmen von diesen Managementprinzipien profitieren, wie sollen sie Agilität implementieren, wo liegen die Herausforderungen?

Von der Telefonkette zur Instant-App

Auf einem Bildschirm im Deutsche-Bahn-Büro in Frankfurt-­Niederrad steht „Das Tier (eine Kuh) wurde eingefangen“ – und darauf ist Peter Schütz stolz. Jahrzehntelang wurden Informationen wie diese (alias „Tiere am Gleis“) mit einer ­Telefonkette weitergegeben. Der sogenannte Bereichsdisponent rief den ­Mobilitätskoordinator an und so weiter. Bis zu 15 Minuten ­dauerte es, bis die Information an allen Stellen angekommen war und am Ende in die Navigationsapp eingetragen werden konnte, damit auch die Kunden an den Bahnhöfen wussten, wann und ob ihr Zug kommen wird.

Mit dieser trägen Informationskaskade sollte Schluss sein, entschied Schütz. Ein agiles Team aus Interface-Designern, Entwicklern, Experten aus den Fachbereichen und einem Agile-Coach hat eine Art „Mitarbeiter-Chat“ programmiert. Die Telefonkette wird so überflüssig. Weiß jemand, was mit einem Zug los ist, trägt er es in den Chat ein. Den können alle Mitarbeiter einsehen, sie wissen dann direkt, warum ein Zug unvorhergesehen stoppen musste. „Und der Ansager am Bahnhof kann die Information für seine Durchsage nutzen, damit hat er die Information deutlich schneller“, sagt Hanna Jage, die das Team bei der Bahn betreut. Nur: Mit dem Programmieren alleine war die Arbeit nicht getan.

Mitarbeiter und Kollegen werden zu Zielgruppen

Auch die Zielgruppe, die anderen Bahn-Mitarbeiter an den Außenposten, mussten von der neuen Arbeitsweise überzeugt werden. „Wir begeistern mit Expertise“, das ist eine von sieben Regeln, die bei den Reisendeninformationen auf einem Plakat am Büroeingang steht. Schütz sagt: „Diese Regel ist mir besonders wichtig.“ Wer in einem Konzern wie der Deutschen Bahn agil arbeiten wolle, müsse vermitteln lernen. Insbesondere die Mitarbeiter, die mit dem neuen Chat-Tool arbeiten sollen, müssen ins Boot geholt werden, sonst sei der Chat überflüssig. Die Teams betrachten die Bahn-Mitarbeiter, die ihre Technologien nutzen, als Kunden. Sie fragen sie: Was braucht ihr? Und: Wie können wir das erfüllen?

Schütz kennt die Welt des Konzerns und weiß um seine ­Widerstände. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert und arbeitet seit fast 20 Jahren bei der Deutschen Bahn. In seinem anthrazitfarbenen Anzug wirkt er spröde, doch wenn er spricht, bröckelt dieses Bild. Schütz ist der, der seinen Vorgesetzten im Konzern berichtet, an was seine Teams gerade arbeiten. Er ist aber auch derjenige, der ihnen sagen muss, wenn ihre Ziele nicht mit den Prinzipien des agilen Arbeitens vereinbar sind – oder wenn sie zu ambitioniert sind.

Wandel zur Agilität ist Pendeln zwischen zwei Welten

Wer Schütz und seine Mitarbeiter besucht, versteht, dass die Agil-Offensiven der Großunternehmen oft Geschichten vom Pendeln zwischen zwei Welten sind. Die Maxime heißt: „Wendiger werden“. Die Herausforderung ist, dabei die Schnittstellen zum Rest der Organisation nicht zu zerstören.

Wege zur Agilität sind unterschiedlich

Einer, der weiß, was die Firmen mit den agilen Agenden bewegt und welche Herausforderungen es gibt, ist Stephan Fischer. Der Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim hat untersucht, wie Firmen mit agilen Arbeitsmethoden schneller und flexibler werden wollen. Einige Unternehmen gründen eine neue Organisation, etwa in Form von Digital Labs. Der Leitsatz bei diesem Vorgehen lautet: „Dort können sich die Neuen weit weg von der Zentrale agil austoben und bringen den klassischen Mitarbeiter nicht gegen sich auf.“ Andere gründen Tochterunternehmen oder schicken ihre Mitarbeiter in agile Projektgruppen in andere Firmen, damit sie dort lernen, wie Scrumboards und ­Kanban funktionieren. „Bei all diesen Modellen gibt es das gleiche Problem“, sagt Fischer, „die agilen Teams brauchen viele Freiräume für ihre Projekte. Kontraproduktiv wirkt, dass sie sich früher oder später wieder den Strukturen des Mutterkonzerns unterwerfen müssen.

Führungskräfte fürchten um Prämien, Boni und Machtverlust

Eine Herausforderung für die Menschen an den Schnittstellen und eine Herausforderung für Typen wie Peter Schütz. In vielen Organisationen würden diese immer noch nach dem individuellen Beitrag zum Endergebnis beurteilt, sagt Wissenschaftler Fischer, etwas, das dem Arbeiten mit möglichst viel Eigenverantwortung der Mitarbeiter und ohne einem klar definierten Ziel widerspricht. Am Anfang ist nicht klar, wo die Reise hingehen wird – und die Führungskräfte fürchten um ihre Prämien, Boni und um Machtverlust. Das weiß Fischer aus Interviews mit Firmenvertretern. „Dabei wollen diese Leute ihren Mitarbeitern die Freiheit geben, das zu machen, was sie für richtig halten. Aber: Das Loslassen fällt vielen schwer.“

Führungsverhalten muss sich ändern und Fehlerkultur angepasst werden

Schütz bestätigt das aus eigener Erfahrung: „Auch ich muss viel lernen, man muss sein ganzes Führungsverhalten ändern – und zum Beispiel akzeptieren, dass Fehler passieren können.“ Das heißt auch, Mitarbeitern beizubringen, dass Scheitern nicht schlimm ist – und man einen neuen Weg einschlagen kann, um ein Problem zu lösen. So ging es einem der zehn agilen Teams. Das kümmerte sich darum, dass die Wagenreihung der Züge am Bahnhof richtig angezeigt wird. Die kann nämlich vom Standard abweichen, wenn der Zug etwa wegen einer Störung oder einer Sperrung eine andere Strecke wählt und anders herum in den Bahnhof einfährt, am Kölner Hauptbahnhof etwa statt über die Deutzer Brücke beim Dom über die Südbrücke. In den ersten Wochen setzte das Team darauf, dass die Zugführer melden sollten, wenn sie das tun. Das habe nicht funktioniert, erzählt Schütz, manchmal schlichtweg, weil die Mitarbeiter es vergessen haben.

Diese Erkenntnis bedeutete für das Team: von vorne anfangen. Der neue Weg war RFID-Chips an den Gleisen zu installieren. Insgesamt 100 Stück in ganz Deutschland. So wird das System automatisch mit der Information versorgt, wenn ein Zug einen alternativen Weg genommen hat. Dieser Umweg bedeutete aber auch, dass das Projekt länger dauerte als gedacht – und Schütz sich vor dem Vorstand rechtfertigen musste.

Konzerne können nur agil werden, wenn die Mitarbeiter mitziehen

Stephan Fischer von der Hochschule Pforzheim sieht noch eine andere Herausforderung für Konzerne, die über die Jahre träge geworden sind und viel Bürokratie aufgebaut haben. Konzerne könnten nur agil werden, wenn die Mitarbeiter mitzögen. Das dürfe oftmals ein Kraftakt werden, sagt Fischer: „Die Leute, die mal im Konzern angefangen haben, sind nicht automatisch die, die Eigenverantwortung sehr schätzen.“

Agilität ist unbequem

Agil arbeiten finden viele Mitarbeiter in großen Unternehmen unbequem. Widerstände sind in den Belegschaften vorprogrammiert. „Nicht alle Leute wollen befreit werden“, sagt Fischer. Etwa weil die ehemaligen Chefs Kontrolle abgeben müssten und das vielen schwerfalle. Manchmal verlören sie sogar ihre Stellung, weil ein jüngerer Kollege besser sei. Agil arbeiten sei unbequem, weil es heiße, sich und den Kollegen im Zweifel früh einzugestehen, dass etwas nicht funktioniere. Es heiße mitunter auch, dass man am Tag vor Ende eines Sprints länger im Büro bleiben müsse, weil noch nicht alles fertig sei.

Externe Agile Coaches helfen

Das wissen auch die Firmen und wollen ihre Mitarbeiter trainieren und motivieren. Bei den Reisendeninformationen ist in jedem Team ein externer Agile Coach dabei. Der soll den Mitarbeitern die agilen Methoden nahebringen. Das Ziel ist, ein agiles Mindset aufzubauen. Das bedeutet zum Beispiel: Veränderungs­bereitschaft zeigen, mutig sein, sich gegenseitig vertrauen, Wissen ­teilen und auch die Bereitschaft fördern, Fehler zu machen.

Trainingscenter für agiles Arbeiten

Die Allianz-Versicherung hat gleich zwei Trainingscenter für die agilen Methoden in München und in Stuttgart eingerichtet. Die Wände bestehen aus beschreibbaren Tafeln, die Arbeitsergebnisse der agilen Teams werden auf bunten Post-its überall an den Wänden aufgeklebt, die Teammitglieder sitzen sich an Tischinseln gegenüber. Telefone gibt es nur din kleinen Sprachkabinen. Wer in einem der beiden Labs der Versicherung an einem Projekt mitarbeiten soll, kennt sich zum Beispiel mit Lebens- oder Autoversicherungen aus, hat aber noch nie agil gearbeitet und wird dort trainiert.

Im ATC, dem Agile Training Center, bekommen die Mitarbeiter dann Crashkurse: Wie können kontinuierliches Lernen und Wissensaustausch feste Bestandteile im Alltag werden? Wie funktioniert Projektmanagement fernab des sogenannten „Wasserfall“-Prinzips mit Anfordungskatalog, Entwurf, Überarbeitung bis hin zur Inbetriebnahme? Wie werden Produkte entworfen, die den Mindestanforderungen entsprechen, und erst nach und nach weiterentwickelt werden – je nach Nutzerfeedback? Wie beziehe ich den Kunden in meine Arbeit ein? „Unsere Mitarbeiter in den ATCs lernen, ihren Arbeitsalltag agil zu gestalten. Gleichzeitig bauen sie Know-how auf und aus und tragen die neue Methodik in das gesamte Unternehmen“, sagt Daniel Poelchau, Leiter der Digital Factory der Allianz Deutschland.

Agilität erfordert ein höheres Engagement und erzeugt Schmerzen

Die Herausforderung für die Konzerne sind die Mitarbeiter mitzunehmen, sie von der Vision zu begeistern – und sich im Zweifel auch von denjenigen zu trennen, die diesen Weg nicht mitgehen wollen. „Agilität erfordert ein höheres Engagement und ein höheres Energieniveau”, sagt Fabrice Roghé, Experte für agiles Arbeiten bei der Boston Consulting Group. Wer Dienst nach Vorschrift machen will, wird in diesen Strukturen nicht glücklich.“ Je radikaler Firmen den Weg zur Agilität umsetzen, desto höher die Schmerzen.

Moderne Konzepte setzen sich langsam durch

In vielen Organisationen beschränkt sich der Wandel bislang auf einzelne Abteilungen oder Projekte. Anders läuft es bei der Ing Diba. Der Mutterkonzern der Bank, die niederländische Ing Groep, hat vor drei Jahren die Wände in den Büros eingerissen und die festen Schreibtische jedes Mitarbeiters abgeschafft. Bis rauf zur Geschäftsführung. Seit Beginn des Jahres setzt auch die deutsche Ing Diba auf Design Thinking, ein Konzept zur kreativen Problemlösung, Scrum und die Methoden des Lean Startups, bei dem alle Prozesse so schlank wie möglich gehalten werden.

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Zeljko Kaurin, Ing Diba

Was verspricht sich die Bank von dem organisatorischen Umbau?

Durch den organisatorischen Umbau hofft die Bank, schneller auf technologische Entwicklungen reagieren und besser auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können – was der Ing Diba einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, deren Produkte und Preise den eigenen sehr ähnlich sind, verschaffen soll. Die größte Schwierigkeit bei der Einführung des neuen Organisationsmodells sei es aber nicht gewesen, die Methoden zu schulen und die Büros umzubauen, sondern den Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter zu schaffen, erklärte Zeljko Kaurin, Mitglied der Geschäftsführung, bei seinem Vortrag auf der Hub Conference in Berlin im November des vergangenen Jahres. Kaurin berichtet, dass der Umbau nicht leicht war und zu Beginn auch nicht funktioniert hat.

Wieso tun sich die Unternehmen den Wandel an?

Wenn der Wandel so schwer ist, wieso tun sich so große Unternehmen wie die Ing Diba, die Allianz oder die Deutsche Bahn das dennoch an? Unternehmen, deren Aktienkurse sich im vergangenen Jahr durchweg positiv entwickelt haben? „Die Firmen, die jetzt auf die agile Arbeitsweise setzen, eint die Angst, verdrängt zu werden“, sagt Stephan Fischer. Bei der Ing Diba ist es die Furcht vor der Konkurrenz, dazu gehören die großen Banken, aber auch die Fintechs werden für das Unternehmen immer bedrohlicher.

Konkurrenz erzeugt Wandlungsdruck

Bei der Deutschen Bahn ist die Gefahr durch die Konkurrenz abstrakter: Die Mobilität der Zukunft wird durch einen Mix an Verkehrsmitteln bestimmt. Billigflieger konkurrieren mit Fernbusunternehmen, Autovermietern, Carsharinganbietern und wahrscheinlich sogar selbstfahrenden Bussen. In diesem Markt entscheidet, abgesehen vom Preis, auch die Bequemlichkeit für den Kunden – und an der muss auch ein marktbeherrschendes Unternehmen wie die Deutsche Bahn arbeiten.

Die Zukunft ist ergebnisoffen

Zu welchem Ergebnis werden die Veränderungen bei den Unternehmen führen? Antworten darauf hat keiner. „Das ist ein Experiment“, sagt auch Peter Schütz von der ­Deutschen Bahn, „wir müssen uns ständig weiterentwickeln und daran wachsen.“ „Agil bleiben“ heißt die Devise

Schüler müssen Skepsis lernen

Skepsis lernen für die Demokratie

Der ZEIT Redakteur Martin Spiewak ruft Anfang März 2018 in einem lesenswerten Beitrag dazu auf, dass Schüler und vor allem junge Lehrer lernen müssen, Fakten von Fakes zu unterscheiden. Letztendlich sei unsere Demokratie in Gefahr.

Angemeldete Leser der ZEIT können den Beitrag hier lesen

Wir alle brauchen die Fähigkeit, wie man sich kompetent informiert und im Internet Wahrheit von Lüge unterscheidet. Wir sollten uns bewusst sein, dass eine neue Nachricht mindestens 2 unabhängige Quellen braucht und jede Meinung auch eine Gegenmeinung. Auch sollten wir wissen, dass eine Behauptung nicht deshalb zur Tatsache wird, nur weil sie aus dem Freundes- oder Bekanntenkreis kommt.

Wir sollten unsere Sinne für die Fallen und die Verführungen des Internets schärfen und erkennen können und unterscheiden können, was echte Nachricht oder eine als Nachricht getarnte Werbung ist. Diese Fähigkeiten scheinen vor allem der jüngeren Generation verloren zu gehen, wie Studien zu belegen scheinen.

Im Internetzeitalter ist jeder User nicht nur Empfänger von Nachrichten, sondern auch ihr Produzent; nicht nur Leser, sondern auch Journalist. Denn jedes Teilen einer Botschaft ist selbst eine Nachricht, jedes Liken einer politischen Stellungnahme selbst eine politische Stellungnahme. Und jeder Kommentar im Netz beeinflusst die öffentliche Meinung. Jedem verleiht das ein wenig Macht und damit auch publizistische Verantwortung.

10 Regeln für den Umgang mit Nachrichten im Internet

Die folgenden 10 Faustregeln von Martin Spiewak sollen helfen, damit umzugehen.

  1. Du bist das Internet
    Alles, was du im Netz liest, schreibst und postest, fällt in deine Verantwortung.
  2. Verlasse deine Filterblase
    Je umfassender du dich informierst, desto größer wird deine Autorität mitzureden.
  3. Höre immer die andere Seite
    Nicht nur vor Gericht gilt: Zu jeder Meinung gibt es eine Gegenmeinung.
  4. Prüfe die Quellen
    Eine seriöse Nachricht hat eine seriöse Herkunft. Und es ist deine Aufgabe, einzuschätzen, wie glaubwürdig der Absender ist, bevor du einer Nachricht Glauben schenkst.
  5. Kontrolliere die Fakten
    Seriöse Nachrichten liefern konkrete und korrekte Daten, Zitate oder Statistiken. Prüfe zumindest stichpunktartig, ob diese stimmen.
  6. Leite nichts ungelesen weiter
    Teile keine Nachricht, von der du nicht sicher weißt, dass ihre Quelle seriös ist und die Fakten stimmen. Dasselbe gilt für jedes Like, das du setzt.
  7. Korrigiere deine Fake-News
    Stellt sich heraus, dass du eine Falschnachricht verbreitet hast, solltest du jeden Empfänger darüber informieren.
  8. Bleibe cool
    Vermeide auch im Netz Übertreibungen, Unterstellungen und persönliche Angriffe. Je sachlicher du argumentierst, desto größer ist deine Glaubwürdigkeit.
  9. Zeige dich
    Anonymität ist in den meisten Fällen Schwäche – wer eine Meinung äußert, sollte sie mit seinem echten Namen bezeugen.
  10. Nimm dir Zeit
    Lies jeden Post, jeden Tweet, jeden Kommentar noch einmal durch, bevor du ihn abschickst, und prüfe, ob du die oben genannten Grundsätze eingehalten hast.

 

Fazit: Wir müssen Skepsis üben!

Woher stammt die Information?
Wer hat ein Interesse daran, sie zu verbreiten?
Gibt es für die Behauptung Belege?

Stufen der Veränderung in Unternehmen

Viele Unternehmer stellen sich neben der Frage des WAS – „Was bedeutet die Digitalisierung für mein Unternehmen?“ insbesondere die Frage des WIE?  „Wie transformiere ich mein Unternehmen?“. Wer diese Aufgabe meistern will, sollte sich die Muster, denen Veränderungen in Gruppen immer wieder folgen, genauer anschauen.

Die Prinzipien des Wandels sind erstaunlich einfach!

Die Stufen der Veränderung und des Wandels basieren auf Erkenntnissen von Kurt Lewin und John Kotter.

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Kurt Zadek Lewin (1890 – 1947), war ein in Deutschland geborener Psychologe und früher Pionier der Erforschung von Gruppendynamik und Organisationsentwicklung.

Kurt Lewin identifizierte drei Phasen, in denen sich Veränderung in gesellschaftlichen Gruppen vollzieht:

1. Unfreezing: In dieser Phase gilt es den Status Quo aufzutauen und ein Klima der Veränderung zu schaffen. Starre Strukturen und Prozesse werden ist Wanken gebracht.

2. Changing. Diese Phase beschreibt den Veränderungsprozess selbst. Wundern Sie sich nicht, wenn die Mitarbeiter in dieser Phase Orientierungslosigkeit erleben. Die dabei entstehenden Ängste lösen Reflexe des Widerstandes aus. Dem „Gewohnheitstier Mensch“ fällt die Umstellung auf Neues schwer und er wiederstrebt sich. Die Veränderung muss jetzt besonders vorangetrieben werden, die Mitarbeiter mit ins Boot geholt, Verantwortlichkeiten verteilt und Trainings angeboten werden.

3. Refreezing. Nachdem „das Schlimmste“ vorbei ist, geht es darum, die Mitarbeiter and die neue Situation zu gewöhnen und neue Verhaltensweisen und Routinen einzuüben. Notfalls helfen Verbote den Rahmen abzustecken.

Der 1947 in Californien geborene John Paul Kotter verfeinerte das Modell von Lewin.

Kotter war MIT-Absolvent, promovierte in Harvard, Bestsellerautor von 20 Büchern, Professor für Führung und Change Management und gründete die  sehr erfolgreiche Unternehmensberatung Kotter, die sich vor allen mit strategischen Fragen und Change Management beschäftigt.

Vier Jahrzente Erfahrung im Change Management – Ein Modell

Über vier Jahrzehnte hinweg beobachtete Kotter unzählige Führungskräfte und Organisationen. Dabei identifizierte und extrahierte er die Erfolgsfaktoren des Wandels. Kotter kombinierte sie zu seiner Methodik, dem preisgekrönten 8-Stufen-Prozess im Management des Wandels.

Stufen & Erfolgsfaktoren im Change-Management nach John Kotter

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

    • Erster Schritt: Die Mitglieder von der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderungen überzeugen
    • Besonders schwer in erfolgsverwöhnten Umgebungen (Selbstgefälligkeit wird zum Hemmschuh)
    • Konzentration auf das Wesentliche – jeden Tag neu
    • Dringlichkeit ist Zünder & Motor von Transformationsprozessen
    • Aufzeigen potenzieller Chancen und Risiken hilft ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen
    • Nicht nur an den Verstand, sondern ganz besonders an die Emotionen appellieren („sehen-fühlen-verändern“)
    • Außenstehende helfen, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten (Kunden,  Unternehmensberater, Investoren)

2. Führungskoalition aufbauen

  • Zusammenstellung einer starken Führungskoalition, die die gesamte Organisation repräsentiert
  • Führungskoalition muss über ausreichend
    • Machtbefugnisse
    • Glaubwürdigkeit
    • Sachkenntnis
    • Führungsqualitäten verfügen
  • Führungskoalition muss gemeinsame Ziele innerhalb des Veränderungsprozesses verfolgen
  • Gegenseitiges Vertrauen der Teammitglieder ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

3. Vision & Strategie des Wandels entwickeln

  •  Des Führungsteam muss eine klare Vision entwickeln, die drei Funktionen hat
    • dient als Entscheidungsgrundlage
    • motiviert in die richtige Richtung aktiv zu werden – auch bei Hindernissen
    • hilft, die Handlungen der einzelnen Mitglieder zu koordinieren
  • Die Vision wirkt sinnstiftend, ist der „Klebstoff, der alles zusammenhält“ und hat sechs Schlüsselmerkmale
    • Vorstellbar: Ein klares Bild zeigt, wie die Zukunft aussehen wird
    • Erstrebenswert: Langfristige Interessen aller Beteiligten werden angesprochen    
    • Machbar: Die Ziele sind realistisch und erreichbar    
    • Fokussiert: Klar genug formuliert, um als Entscheidungshilfe zu dienen   
    • Flexibel: Ermöglicht individuellen Einsatz und alternatives Handeln, wenn sich Gegebenheiten verändern
    • Vermittelbar: Schlüsselmerkmale sind leicht zu kommunizieren und schnell zu erklären

4. Vision & Strategie des Wandels kommunizieren

  • Vision muss in der gesamten Organisation verbreitet werden.

  • Akzeptanz und Engagement der Mitglieder muss gewonnen werden

  • Passende Promotoren müssen gefunden werden

  • Alle zur Verfügung stehende Kommunikationskanäle müssen kontinuierlich genutzt und neue Kanäle getestet werden

    • Storytelling hilft einer Vision Leben einzuhauchen und für jedermann begreiflich zu machen.

Den Worten müssen Taten folgen: Führungskoalition sollte mit gutem Beispiel vorangehen und ihre Verhaltensweisen der neuen Vision und Strategie anpassen

5. Mitglieder befähigen und Hindernisse wegräumen

  • Akzeptanz und Veränderungswille allein reichen nicht

  • Strukturen und Systeme müssen an die Anforderungen der neuen Vision und Strategie angepasst werden

  • Mitarbeiter müssen handlungsfähig gemacht werden: Selbstlernend, in Kursen & mit Coaches

  • Digitalisierung muss emotional erlebbar gemacht werden

  • Informationssysteme spielen eine wichtige Rolle

    • Zugriff zu aktuellen Wettbewerbs- und Marktinformationen

    • reibungslose „abteilungsübergreifende“ Informationsaustausch

6. Kurzfristige Ziele setzen

  • “Low-hanging fruits” ernten – leicht erreichbarer Ziele identifizieren und erreichen

  • So zeigen, dass “nicht nur geredet wird”

  • Schnelle Erfolge nehmen Kritikern und Zynikern den Wind aus den Segeln und motivieren

    • Studien zeigen, dass Unternehmen, die signifikante kurzfristige Erfolge einfahren, eine deutlich höherer Wahrscheinlichkeit haben, einen Transformationsprozess erfolgreich zum Abschluss bringen

Kurzfristige Ziele planen und bei Erreichen entsprechend würdigen

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

  • Nicht nachlassen oder in Bequemlichkeit verfallen

  • Kurzfristige Erfolge schaffen Glaubwürdigkeit – diese gezielt nutzen, um größere Veränderungsprojekte in Angriff zu nehmen

  • Jetzt weitere Personengruppen in den Veränderungsprozess involvieren

  • Führungskoalition muss Dringlichkeit, Transparenz und Fokus hoch halten

8. Veränderungen in der Kultur verankern

  • Neuen Verhaltensnormen und gemeinsame Werte tief in die Unternehmenskultur verankern

  • Regelmäßige Kommunikation, wie die neuen Verhaltensweisen und Einstellungen die Gesamtperformance des Unternehmens positiv beeinflussen, sorgt für Nachhaltigkeit

  • Sicherstellen, dass neue Mitglieder und Führungskräfte an die neue Ausrichtung glauben und diese nach außen hin verkörpern

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Coole Beispiele moderner Büros – Einfach nur WOW!

Um auf Dauer überlebensfähig und wirtschaftlich erfolgreich zu sein, ist für viele Unternehmen die Fähigkeit Innovationen hervorbringen zu können, von zentraler Bedeutung.

Damit Mitarbeiter einer Organisation kreativ arbeiten und Ideen für zukünftige Produkte entwickeln können, müssen Unternehmen sowohl in organisatorischer als auch in räumlicher Hinsicht entsprechende Rahmenbedingungen schaffen.
Aus den sich veränderten Arbeitsmethoden ergeben sich einfach ganz neue Anforderungen an die Gestaltung von Arbeitsumgebungen.

Hier finden Sie einige Beispiele moderner Arbeitsumgebungen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß und Inspiration für Ihr eigenes Unternehmen bei der Bilderreise.

Airbnb-buero-Dublin

Airbnb in Dublin, Irland

Das Airbnb Büro in Dublin ist das erste Büro von Airbnb, das komplett neu designed wurde. Die Treppe in der Mitte dient als Arbeits- und Meetingzone und schöießt an 29 Nachbarräume und -zonen an. (C) Design: Heneghan Peng Architects, Photo: Donal Murpphy

PwC Schweiz

PwC in Zürich, Schweiz

PWC hat einen "Nap Room" eingerichtet, in dem sich die Mitarbeiter ausruhen können. Natürliche Farben erinnern an Walslandschaften und sollen eine beruhigende Wirkung entfalten. (C) Design: Evolution Design; Photo: Peter Wuermli

Uber Pittsburgh 2

uber ATG-Center in Pittsburgh, USA

Die Stahlstadt stand Pate für das Design. Die Treppen erinnern an Brücken in Pittsburgh und in der Wand auf der linken Seite wurde mit Lasergravur die Kare von Pittsburgh dargestellt. (C) Design: Assembly design, Photos: Jasper Sanidad

Uber Pittsburgh 3

uber ATG-Center in Pittsburgh, USA

Im Showromm entwicklen die Ingineure von uber selbstfahrende Fahrzeugtechnologie. Die Garagentüren kann man aufgleiten lassen, damit die Fahrzeuge im All-hands Meeting vorgeführt werden können.

Ancestry Utah 1

Ancestry in Utah, USA

Jede der vier Ebenen im Büro des Gentechnikunternehmens Ancestry verfügt über mehrere sonnenverwöhnte Orte,an denen die Mitarbeiter zusammen arbeiten oder entspannen können. Die hängenden Laternen sollen an DNA-Stränge erinnern.

Ancestry in Utah, USA

Die unterschiedlichen Farben und Muster spiegeln die unterschieldichen Kulturen, in in dem Unternehmen arbeiten wider. (C) Design: Rapt Studio; Photo: Jeremy Bittermann

Canvas Medienagentur in Los Angeles, USA

Die Medienagentur Canvas stattete ihr Büro mit dichroitischem Glas aus, das Licht in verschiedenen Winkeln reflektiert. Das Glas ändert seine Farbe abhängig von Tageszeit und Blickwinkel. (C) Design: A+I; Photo: Michael Wells/ Canvas Wordlwide

Second Home Cowork Space in Portugal

Second Home, Coworkspace in Lissabon, Portugal

In diesem portugiesischen Coworking Space Second Home gibt es 1.000 Pflanzen. Während das Grün einen dekorativen Zweck erfüllt, hilft es auch, die Luftqualität zu verbessern und den Raum energieeffizienter zu machen. (C)Design: SelgasCano; Foto: Iwan Baan

Cowork Second Home

Second Home, Coworkspace in Lissabon, Portugal

Das Second Home Lisboa wurde vom Architekturbüro SelgasCano entworfen und befindet sich im Mercado Da Ribeira, einem Lebensmittelmarkt, der ursprünglich im Jahr 1892 erbaut wurde. Statt neue Wände hinzuzufügen, nutzt man hier Pflanzen, um etwas Privatsphäre zu schaffen. (C)Design: SelgasCano; Foto: Iwan Baan

Cowork Second Home 3

Second Home, Coworkspace in Lissabon, Portugal

Im Second Home ist die "Förderung des geistigen und körperlichen Wohlbefindens" sehr wichtig. Deshalb gibt es einen eigenen Wellnessbereich für Yoga-Kurse sowie eine "Leihbücherei" mit mehr als 2.000 Büchern in englischer und portugiesischer Sprache. (C)Design: SelgasCano; Foto: Iwan Baan​

Fosbury Sons Coworking Space 1

Fosbury & Sons Coworkingspace in Antwerpen, Belgien

Auch in dem Coworkungspace Fosbury & Sons in Antwerpen in Belgien spielen Pflanzen ein wichitge Rolle und sind zentrale Gestaltungselemente. Die Designfirma Going East ließ sich von der High Line inspirieren, dem von New York bewachsenen Park. Design: Going East; Foto: Frederik Ve

Fosbury & Söhne | Antwerpen, Belgien

Fosbury & Sons Coworkingspace in Antwerpen, Belgien

Die Mitarbeiter können an einem großen Mehrzwecktisch mit Kerzenlicht arbeiten und Musik über eingebaute Kopfhörer hören, wenn sie Umgebungsgeräusche ausblenden möchten. (C) Design: Going East; Foto: Frederik Vercruysse

Fosbury Sons Coworking Space 3

Fosbury & Sons Coworkingspace in Antwerpen, Belgien

Eine Treppe dient gleichzeitig als Sitzgelegenheit für Meetings und Aufführungen. Kleine Details wie Blumen, Gemälde und Teppiche sollen dazu beitragen, dass sich das Büro weniger wie ein Arbeitsplatz, sondern wie ein Zuhause anfühlt. (C) Design: Going East; Foto: Frederik Vercruysse

LinkedIn

Linkedin in San Francisco, USA

Es lebt! Das ist kein Gemälde: In LinkedIns 26-stöckigen Hauptquartier in San Francisco ist neben der Saftbar im 17 Stock eine lebende Wand. Sie besteht aus verschiedenen Arten von Moos und hat sowohl Tiefe als auch Textur. (C) Design IA Innenarchitekten; Foto: Eric Laignel

Monkey co uk

Money in Cirencester, England

Das britische Startup Money.co.uk hat seinen Firmensitz in einem victorianisches Schloss in der Nähe von Oxford. Altmodisches Dekor wird hier mit kitschigen Elementen und Farbtupfern für ein wahrhaft einzigartiges Gefühl kombiniert. (C) Design: Interaction; Foto: Chris Terry

Monkey co uk 2

Money in Cirencester, England

Beim britischen Startup Money.co.uk verfügt jedes Zimmer über ein Sonos-Lautsprechersystem, das von einem am der Wand montierten iPad gesteuert wird. Außerhalb jedes Besprechungsraums befindet sich ein Touchscreen-Buchungsbereich, der mit dem persönlichen Kalender jedes Mitarbeiters verknüpft ist. (C) Design: Interaction; Foto: Chris Terry

King

King in Stockholm, Schweden

Eins mit der Natur. Wenn man nicht im Freien arbeiten kann, dann muss man halt die Natur nach drinnen holen. Der schwedische Spielekonzern King verwendete echte Flechten und Bäume aus Sperrholz, um ein Versteck zu schaffen, das sich wie ein skandinavischer Wald anfühlt.

Hier finden Sie die Bilder noch einmal in einer Gallerieansicht. Einfach auf ein Foto klicken.

Erfolgsbeispiel: SMS group gründet SMS digital in Düsseldorf

Erfolgsbeispiel Maschinenbauer SMS group

Die SMS group GmbH ist ein Maschinenbauunternehmen mit sehr langer Tradition. 1871 gegründet, konstruierte der Maschinenbauer jahrzentelang sehr erfolgreich Stahlwerke auf der ganzen Welt. Die anhaltende Stahlkrise und die alles durchdringende Digitaliseirung zwang den Maschinenbauer zu reagieren: Im Mai 2016 gründete die SMS group eine digitale Unit: SMS digital. Hier lesen Sie, wie SMS bei der Gründung ihrer Digitalsparte vorgegangen ist.

Die Büroräume des neuen digitalen Einheit in den Schwanenhöfen liegen 15 Minuten mit dem Auto von ihrer Zentrale in Düsseldorf und in unmittelbarer Nachbarschaft zu anderen Digitalunternehmen. Der Fokus von SMS digital liegt auf der Entwicklung neuer digitaler Produkte mit Hilfe nutzerzentrierter Arbeitsmethoden.

Herausforderungen für die Muttergesellschaft SMS group vor Gründung der digitalen Einheit

  • Was bedeutet die Digitalisierung eingentlich und mit welcher Vision will man ihr begegnen?
  • Welche Produkte und Dienstleistungen sollen zum Produktportfolio gehören?
  • Wie groß soll die Anzahl der Mitarbeiter der digitalen Einheit sein?
  • Wo findet man die passenden Talente? Innerhalb der Kernorganisation oder eher außerhallb?
  • Welche Skills brauchen die Mitglieder des Teams?
  • Welche Ziele soll die digitale Einheit erreichen?

Vorgehensweise der SMS Digital nach Gründung

  • Identifizierung passender Kandidaten innerhalb der Kernorganisation und Rekrutierung externer Talente
  • Aufbau und Training des Teams durch Mentoren zur Entwicklung von innovationsfördernden & digitalen Kompetenzen (wie z.B. Design Thinking) und Stärkung des unternehmerischen Mindsets
  • Schnelle Ideenfindung Professionalisierung von Prozessen beim Prototyping & der Umsetzung ausgewählter Ideen
  • Entwicklung von ersten Leuchtturmprojekten inklusive erster Kunden- und Umsatzgenerierung innerhalb eines Jahres

150 Interviews

  • Im ersten Schritt wurden 150 explorative Interviews geführt, um die Zielgruppen, ihrer Bedürfnisse und „Pain Points“ zu identifizieren.

Pain Point Analyse

  • Daraus wurden 50 Ideen für verschiedene Online-Tools generiert, die Grundlage für Tests darstellen. Die Schnellvalidierung der Ideen erfolgte mit einfachen Scribbles.

Bau von Prototypen

  • Aus den relevanten Produktideen entstanden Prototypen mit ersten klickbaren Mockups. So konnte der optimalen Funktionsumfang identifiziert werden.

Markttest von vier Produkten

  • Daraus wurde eine Industrieplattform entwickelt, mit 4 Minimum Viable Products MVP, die am Markt getestet und weiterentwickelt wurde.

 

Heute arbeitet SMS digital nach den typischen Arbeitsmethoden eines Lean Start-ups

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(c) SMS digital

 

Die bisherigen Anwendungen der SMS digital

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Anwendungen der SMS digital – Stand Jan 2018 (c) SMS digital

 

Wie es zur Gründung von SMS Digital kam

Ein Traditionsunternehmen macht sich auf den Weg in die digitale Zukunft

Die Ursprünge liegen in einer 1871 gegründeten Schmiede in Siegen, aus der sich in den Folgejahren die Siegener Maschinenbau AG (Siemag) entwickelte. Im Jahre 1927 folgte der Einstieg in den heute wichtigsten Hauptbereich der SMS group, den Walzwerksbau. Nach mehreren Übernahmen und Fusionen, unter anderem der Firmen Schloemann und der Mannesmann-Sparte Demag, erfolgte im Mai 2015 eine Umfirmierung mit gleichzeitiger Änderung der Rechtsform zur SMS Group GmbH.

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(c) SMS digital

Das Geschäftsmodell „Mercedes der Branche“ hat ausgedient

Jahrzehntelang hatte SMS weltweit Stahlwerke konstruiert. Bislang waren die Ingenieure von SMS bei der Entwicklung neuer Maschinen so vorgegangen: Sie überlegten, was ihre Kunden gebrauchen könnten. Sie arbeiteten an den Maschinen, bis sie perfekt waren, und zeigten sie danach den Kunden. Das hatte in den letzten Jahren sehr gut funktioniert. Die Chinesen bauten ein Netz aus Eisenbahntraßen und riesigen Wohnsiedlungen. Dafür brauchte das Land Schienen, Stahlträger und Fabriken, in denen sie hergestellt wurden. Immer wenn irgendwo auf der Welt ein neues Stahlwerk entstand, lieferte Weltmarktführer SMS mit großer Wahrscheinlichkeit einen Teil der Walzwerke, Stranggießanlagen oder Schmiedepressen von allerbester Qualität – „die Mercedes der Branche“, wie Insider sagten.

Stahlüberproduktion lässt Bedarf fallen

Irgendwann aber gab es genügend, fast zu viele Stahlwerke. Der Preis für eine Tonne Stahl fiel, auch weil China den Weltmarkt weiter mit billigen Exporten flutete. Weil die Stahlwerke weltweit nur zu rund 70% ausgelastet waren, war der Bedarf an neuen Stahlwerken gering, was sich direkt auf das Geschäft von SMS auswirkte.

Massiver Gewinneinbruch als Auslöser für Wandel

Machte das Unternehmen im Jahr noch 186 Millionen Euro Gewinn, waren es im Jahr 2015 nur noch fünf Millionen Euro – bei einem Umsatz von 3,3 Milliarden Euro. Der Umzug in eine neue Zentrale musste gestoppt und einige Mitarbeiter entlassen werden. Der Begriff Strukturwandel macht die Runde. Die SMS muss sich etwas einfallen lassen.

Digitalisierung wird von Geschäftsführung initiiert

Burkhard Dahmen, Vorsitzender der Geschäftsführung war klar, dass sich die SMS group mit der Digitalisierung beschäftigen muss. Anderenfalls lief er Gefahr, dass irgendwann vielleicht ein Logistik- oder Softwareanbieter wie Amazon oder Google kommt und sich zwischen die SMS und die Kunden schiebt Deshalb beschließt Dahmen ein bisschen so werden wie Amazon. Schnell, wendig und auf jeden Fall digital. Der Erfolg des Unternehmens soll sich nicht mehr an der Zahl der verkauften Maschinen bemessen, sondern daran, wie gut es die Daten nutzt, die in seinen Anlagen entstehen. Doch wie stellt man das an?

Busszwords und Turnschuhe reichen nicht

Viele Politiker und Firmenlenker schmücken sich mit den Begriffen „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“ oder „Big Data“ und lassen ahnen, dass sie verstanden haben, dass es im digitalen Zeitalter vermutlich nicht ausreicht, die besten Autos oder Maschinen zu bauen. Dass Ideen in Hierarchien stecken bleiben und die Menschen heute anders arbeiten wollen als früher. Manche Vorstandschefs kaufen sich deshalb in junge Firmen ein und hoffen der deren Aufbruchstimmung färbt sich auf das Stammunternehmen ab.

Geschäftsführer Dahmen entscheidet sich für Digital Hub

So wollte Dahmen nicht vorgehen. Das Unternehmen machte es sich auf die Suche nach digitalen Geschäftsmodellen: Die SMS group entschied sich dazu einen Digital Hub zu gründen. und stellt sich den Wandel wie ein Pflänzchen vor. Wie ein zartes Pflänzchen in einem Gewächshaus sollte es ungestört gedeihen und die Basis des digitalen Wandels bilden. Es sollte außerhalb der Firma wachsen und sich irgendwann über den ganzen Betrieb ausbreiten.

Start-up Zentrum Berlin als Lernquelle

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(c) SMS digital

Um zu lernen, wie Start-ups funktionieren und arbeiten, reisten im ersten Schritt acht Mitarbeiter des Maschinenbauers von Düsseldorf nach Berlin. Eine der wichtigsten Erkenntnisse war, dass in der Digitalwirtschaft eine Vorgehensweise erfolgreich war, die gar zu mit dem bisherigen Weg von SMS passte: Jetzt war nicht mehr das Ziel an Maschinen zu arbeiten, bis sie perfekt waren, um sie danach den Kunden zu zeigen.

Wissen, was der Kunde will

Der neue Weg war, den Kunden zunächst Fragen zu stellen:

  • Wann stehen eure Anlagen still?

  • Wo verliert ihr Geld?

  • Wo sind eure Schmerzpunkte?

SMS stieß auf Unverständnis

Die Gespräche mit den Kunden erwiesen sich als mühsam. Viele verstanden nicht, was sie von ihnen wollten. Terminanfragen wurden oft von Abteilung zu Abteilung weitergereicht. Die Suche des Unternehmens nach einem Ansatzpunkt war nicht einfach.

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(c) SMS group

Click Dummy einer Suchmaschine für Ersatzteile erntet Skepsis

Am Ende entstand die Idee einer digitalen Suchmaschine für Ersatzteile. Die Entwickler der Beratungsagentur Etventure programmierten innerhalb weniger Wochen einen „Click Dummy“, eine erste, einfache Version. Als sie den bei SMS vorstellten, funktionierte er nicht einwandfrei. Er sah auch nicht besonders schön aus. Nicht allen in der Runde gefiel das. Es war viel Skepsis im Raum und manche stellten Fragen.

  • Wie kommt ihr darauf, dass wir nicht wissen, was die Kunden wollen?
  • Wie könnt ihr euch mit so etwas nach draußen trauen?
  • Wann verdienen wir damit Geld?
  • Wechsel der Perspektive und Kulturbruch fällt schwer

Die Ingenieure von SMS sind es gewohnt zwei Jahre oder länger an einem einzigen Auftrag zu arbeiten. Ihr Vorgehen nennen sie „das Null-Fehler-Prinzip“. Ihre Anlagen müssen nicht halbwegs gut funktionieren oder fast keine Fehler machen – sie müssen perfekt laufen.

Neue Denkweise fällt schwer

Die Gesetzte der digitalen Welt sind ihnen fremd, in der es gilt nicht perfekt, aber schnell zu sein, Dinge auszuprobieren und wieder zu verwerfen. In der in Wochen und nicht in Jahren gedacht wird.

Langjähriger Geschäftsführer von SMS stößt im Silicon Valley auf eine fremde Welt

Heinrich-weiss-digitalisierungHeinrich Weiss, Miteigentümer und langjähriger Geschäftsführer von SMS, reiste nach San Francisco, um die digitale Welt zu verstehen. Weiss, 74, saß im Aufsichtsrat der Bahn und der Commerzbank, er war Präsident des Bundesverbands der deutschen Industrie. Auf der Technologiekonferenz, die er in San Francisco besuchte, sah er Vertreter von Airbnb, Facebook und Yahoo über die Zukunft reden. Ein Investor erzählte ihm, dass er sein Geld grundsätzlich nur Firmengründern gebe, die vorher mindestens zweimal pleitegegangen sind. Es war eine Welt, die ihm fremd und seltsam vorkam und in der er sich sehr viel wunderte. Und er ließ er das Wachstum des neuen Pflänzchens bei SMS zu.

Gründung von SMS Digital im Mai 2016

Im Mai 2016 wird die SMS Digital gegründet, und zwei Monate später läuft Maximilian Wagner durch sein neues Großraumbüro in den Schwanenhöfen an der Erkrather Straße in Düsseldorf. In direkter Nachbarschaft zur Online-Plattform www.springlane.de, die „alles für kochbegeisterte Menschen“ bietet, www.linkfluence.com, einem Analyseunternehmen für Social Data Intelligence oder www.onlinedialog.de einer Agentur für digitale Kommunikation.

Büros von SMS digital sind nicht in der Zentrale

Die Büroräume des neuen Tochterunternehmens mit inzwischen rund 10 Mitarbeitern sind etwa 4 Kilometer von der SMS Zentrale in Düsseldorf entfernt. Für die Strecke braucht man mit dem Auto ca. 15 Minuten. Wagner trägt nicht mehr Anzug und Krawatte, sondern Jeans und Stoffschuhe. Es wirkt, als habe er mit dem Anzug die alte SMS-Welt abgestreift.

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Büro von SMS digital in den Schwanenhöfen in Düsseldorf (c) SMS digital

Ideen aus Interviews und Workshops werden ausgefeilt

Wagner und seine Kollegen arbeiten an Ideen, die aus den Kundeninterviews und in Workshops entstanden sind:

Die Anlagen von SMS bestehen aus Zehntausenden Teilen. Wenn heute daran etwas ausgetauscht werden muss, verlässt ein Mitarbeiter die Werkhalle und sucht in Aktenordnern nach der Bauzeichnung. Vielleicht findet er sie nicht gleich, vielleicht ist sie verdreckt. Wenn er das kaputte Teil in der Zeichnung ausgemacht hat, fahndet er in einer zweiten Liste nach der Materialnummer. Dann erst kann er das Ersatzteil per E-Mail oder per Fax bestellen. SMS will diesen Prozess digitalisieren und beschleunigen. Die Kunden sollen Ersatzteile künftig mit ein paar Klicks am Tablet aufspüren und anschließend über eine Art Onlineshop bestellen können. Wie bei Amazon.

Suchen von Ersatzteilen mit QR-Code statt mit Listen

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(c) SMS digital

An einem Maschinenteil klebt ein QR-Code. Maximilian Wagner hält ein iPad vor den Code. Auf seinem Bildschirm erscheint der Bauplan des Maschinenteils. Wagner zoomt heran, er klickt ein paar Mal, dann hat er das Ersatzteil gefunden: Hydraulikzylinder, Materialnummer 22971153. Wagner, 34, seit drei Jahren bei SMS, soll die Digitalisierung des Unternehmens mit anschieben. Die Sache mit dem iPad haben er und ein Team in den letzten Wochen entwickelt.

Der Traum: Die intelligente Fabrik

Bei SMS träumen viele von der intelligenten Fabrik. Einem Werk also, in dem alle Anlagen miteinander verbunden sind und Algorithmen die Produktion steuern. Alexander Franke sagt: „In der aktuellen Krise will niemand das intelligente Stahlwerk kaufen.“ Die Kunden wollen die wirtschaftlichsten Anlagen, nicht die technisch besten. Sie wollen einen Kleinwagen, keinen Mercedes mehr.

Validierung der Ideen erfolgt beim Kunden

Sechs Wochen nach einem Workshop, in dem das Produkt entwickelt wurde, ist Maximilian Wagner mit seinen dunkelgrünen Audi-Kombi auf dem Weg zu einem Schmiedebetrieb im Bergischen Land. Er möchte dem Kunden verschiedene Prototypen vorstellen. „Wir wollen die Ideen validieren“, sagt Wagner. Was hält der Kunde von ihnen? Will er dafür zahlen? Es wird ein erster Realitäts-Check.

Gäste-WLAN ist nicht üblich

Wagner parkt den Wagen vor einem Schieferhaus mit grünen Fensterläden. Eine Dame vom Empfang führt Wagner in ein Besprechungszimmer mit speckigen Ledersesseln. Auf die Frage, ob es ein Gäste-WLAN gebe, schaut die Dame irritiert: Da müsse sie erst mal nachhören, die Frage habe noch niemand gestellt.

mySMSgroup-Plattform als erstes „Produkt“

Kurz darauf sitzt er drei Männern mit verschränkten Armen und kurzärmeligen Hemden in dem Besprechungszimmer gegenüber: der Betriebsleiter des Schmiedewerks und zwei seiner Kollegen. „Wir möchten Ihnen heute die mySMSgroup-Plattform vorstellen. Das wird der digitale Kanal zu unseren Kunden“, sagt Wagner. Mit dem Beamer wirft er eine Website an die Wand, an die SMS seine digitalen Geschäftsideen künftig andocken will wie Puzzleteile.

Der Preis spielt auch eine Rolle

Wagner führt die neuste Version der Ersatzteilsuchmaschine vor. „Könnten Sie sich vorstellen, mit dem Tablet an der Anlage zu stehen?“, fragt er. „Vorstellbar ist das“, antwortet der Betriebsleiter. Dann folgt das Aber: Das Portal müsse an das Warenwirtschaftssystem des Unternehmens angeschlossen sein, erklärt er, es müsse anzeigen, wann die Teile geliefert werden und wie viel sie kosten. Davon abgesehen bestelle seine Firma viele Ersatzteile ohnehin bei der Konkurrenz. Die sei günstiger.

Wandel im konservativen Umfeld ist zäh

Die Verwandlung von SMS ist auch deshalb so zäh, weil auch ihre Kunden sich mit der Veränderung schwertun. Sie Stahlindustrie ist eine sehr konservative Branche, die mit der digitalen Welt fremdelt. Vorreiter wie Gisbert Rühl, der den Konzern Klöckner digitalisiert sind Ausnahmeerscheinungen.

Als naheliegend empfundene Ideen zünden nicht beim Kunden

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Kanban Board bei SMS digital (c) SMS digital

Wagner und sein Team hatten sich ursprünglich überlegt, die Bedienung der neuen Dienste an Facebook oder Zalando anzulehnen. Warum nicht mit Suchfiltern, Bewertungen und Profilen arbeiten? Mit dem, was die Kunden aus ihrem Privatleben längst kennen? „Aber der Wow-Effekt blieb aus“, sagt Wagner. Die Kunden wollten kein Zalando in ihr Berufsleben lassen.

Angst vor Datenverlust ist groß

Dann ist da noch die Sache mit den Daten. Um die Anlagen im Sinne der Digitalisierung zu verbessern, müssen die Kunden SMS Einblick in ihre Produktionsdaten geben. Aber diese Daten sind für die Stahlwerkbetreiber ein Schatz, den sie hüten wie der Coca-Cola-Konzern die Rezeptur seiner Limonade. Ihre Angst ist riesig, dass ihre Daten an die Falschen geraten, dass ihr Know-how nach China abfließt. Auch deshalb tun sie sich so schwer, einem fremden Unternehmen zu vertrauen.

Der Wandel ist ein Langstreckenlauf

Es wird noch viele weitere Jahre dauern, bis das Unternehmen damit annähernd jene Millionen erwirtschaftet, die es heute mit einer einzigen Fertigungsanlage verdient. Aber der Geschäftsführung der SMS Group ist klar, dass ihr nichts anderes übrig bleibt.

Dieser Beitrag wurde erstellt mit Material von Ann-Katrhin Nezik, die für ihre Reportage den Maschinenbauer SMS fünf Monate begleitete. Unter anderem besuchte sie die Werkstatt des Unternehmens in Mönchengladbach – und war fasziniert, wie viel Aufwand und Präzision die Fertigung von Maschinen erfordert, die so alltägliche Dinge wie Konservendosen oder Alufolie herstellen.

Der Originalbeitrag ist am 01.10.2016 erschienen und hier zu lesen: http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-147136230.html

SMS digital nutzt inzwischen auch moderne Methoden des Recruitings

Um Talente auf sich aufmerksam zu machen. Im Video werden die Gewiner ihres ersten Wettbewerbs, der Data Challenge vorgestellt.

 

Mehr über die Strategie der SMS group ekönnen Sie hier lesen

 

Gisbert Rühl und der digitalen Wandel von Klöckner & Co

Gisbert Rühl ist CEO von Klöckner & Co. Er treibt seine Digitalisierungsstrategie konsequent voran.

Wie die Neuausrichtung im Unternehmen begann, welche Meilensteine schon erreicht wurden und wie es weitergeht beschreibt sehr anschaulich Gisbert Rühl im Gespräch mit Stephan Grabmeier, haufe.de

Digitalisierung ist ein Prozess – mit starken Wechselwirkungen

Sein Fazit: Digitalisierung bedeutet sehr viel mehr als nur die Einführung neuer Technologien. Sie ist ein Prozess mit starken Wechselwirkungen innerhalb eines komplexen Ökosystems aus Markt, Mitarbeitern, Tools und Organisation.

Die Arbeitswelt wird sich verändern

Wir sagen den Mitarbeitern: Ihr müsst euch verändern. Die Welt von morgen sieht anders aus. Jeder Arbeitsplatz wird sich verändern.“ Aus diesem Grund hat Klöckner die unternehmenseigene Digital Academy gegründet und bietet seinen Mitarbeitern die unbeschränkte Möglichkeit, sich während der Arbeitszeit digital fortzubilden. Ein Angebot, das bereits über 1.000 Mitarbeiter in der Hauptverwaltung genutzt haben.

Wandel der Fehlerkultur und hierarchiefreie, offene Kommunikation

Einen besonders hohen Stellenwert haben dabei Kommunikationsinitiativen. So wurde den Mitarbeitern im Rahmen von Digi Days in vielen Gesprächen Sinn und Nutzen der Digitalisierungsstrategie vorgestellt und Fuck-up-Nights sorgen derzeit für einen Wandel der Fehlerkultur.

„Besonders wichtig war für uns auch die Einführung von Yammer als Tool für eine hierarchiefreie und offene Kommunikation im Unternehmen – sowohl horizontal als auch vertikal. Nur so können wir Silos überwinden und voneinander lernen. „

Digitalisierung ist ohne Kulturwandel nicht möglich

Gisbert Rühl macht sehr deutlich, dass das Thema Digitalisierung ohne „Culture Change“ nicht funktioniert. „Das ist nicht ein rein technisches Thema. Das ist nicht nur Cloud. Das ist nicht nur Artificial Intelligence. Das sind eben auch die Mitarbeiter. Das ist eben auch die Organisation.

„Egal, welche tollen Dinge in Innovationsbereichen entwickelt werden, wenn die restliche Organisation nicht mitspielt und darin nicht die Zukunft sieht, wird es nichts werden.“

Hier das komplette Interview im Video

 

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Ein „geschützte Raum“ als Treiber für die Digitalisierung

Eine Digital-Einheit hilft, das Bewahrertum in der digitalen Transformation zu überwinden und den Wandel voranzutreiben.

Warum Scheitern erlaubt sein muss und das Vorantreieben der Digitalisierung Chefsache ist.

[Lesen in der Computerwoche]

 

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