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„Wer sich keine Sorgen macht, der bekommt welche“, sagt Christian Friege, CEO Cewe Color

Cewe wurde 1912 in Oldenburg gegründet, dann 1961 und 1997 neu erfunden

Cewe Gründer 1912

Der Fotograf Carl Wöltje gründete 1912 in der Haarenstraße in Oldenburg die Photographische Anstalt. In dem Namen Cewe verewigte er seine Initialen.

 

"Sie zerstören mein Lebenswerk!"

Sein Schwiegersohn Heinz Neumüller erfand das Unternehmen neu, als er 1961 Cewe Color als Großlabor gründete. Er entwickelte Fotoabzüge für andere Fotographen. Zu einem Preis von 1 DM pro Abzug.

Als Neumüller 1997 von seinem Technikchef den Prototypen einer digitalen Bildannahmestelle präsentiert bekam, rief er empört: „Sie zerstören mein Lebenswerk!“ und gab am nächsten Tag den Auftrag, das Gerät zu bauen.

In nur zehn Jahren brachen über 90 Prozent des Geschäfts weg

Bis Anfang der 2000er-Jahre lebte Cewe überwiegend von Fotoabzügen vom Negativ. In nur zehn Jahren brachen mehr als 90 Prozent des bisherigen Geschäfts weg. „So radikal und alternativlos hat sich kein anderer in der Branche auf Digitalisierung umgestellt“, sagt Christian Friege, Chef von Cewe seit Mitte 2017.

Analoge fotos

Kodak, Agfa und Südcolor gingen pleite - Konica und Minolta gaben auf

Einstige Fotogiganten wie Kodak oder Agfa gingen zwischenzeitlich pleite. Bei Cewe wurde die Schalter rechtzeitig auf Digitalisierung geschaltet, sonst gäbe es auch Cewe nicht mehr.

Restrukturierungkosten-Digitalisierung

Aus 17 Mitarbeitern zum Start wurden in 20 Jahren 3.500

Cewe Digital startete mit 17 Leuten und schon 2011 hatte der Digitalumsatz den einstigen Umsatz mit analogen Fotos überholt, der heute bei rund 98 Prozent liegt. Elf von 23 dezentralen Entwicklungswerken mussten schließen und 1.200 Stellen fielen weg. Insgesamt aber stieg die Zahl der Mitarbeiter auf 3.500.

Unternehmensentwicklung CEWE

Jeder darf Ideen einbringen

Cewe hat den Sprung von einem Dienstleister im Hintergrund zu einer Premiummarke geschafft. Früher waren die meisten Mitarbeiter Fotolaboranten, Cewe hat sie vorbildlich weiterqualifiziert. Für Christian Friege sind „Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg“, wie er sagt. Jeder Mitarbeiter hat die Chance, Innovationen mitzugestalten. Jeden Woche treffen sich die Mitarbeiter in einer offenen Runde zum Brainstormen. Immer wieder gibt es Präsentationen, in denen teilweise 400 Kollegen aus allen 24 Cewe-Ländern ihre besten Ideen vorstellen.

Digitalstrategie und Innovationsmanagement brachte Marktführerschaft in Europa

Inzwischen ist Cewe in Europa mit Abstand Marktführer bei Fotobüchern, vor der französisch-britische Photobox (Marke Poster XXL) und Albumprinter. Cewe verkauft seine Produkte unter anderem über Rossmann, dm, Müller, Saturn und Edeka. Jetzt wird auch der Onlinedruck gezielt aufgebaut, u.a. mit Verpackungen zum Selbstdesignen oder individualisierten Handyhüllen.

Cewe Kunden

Kundenfokussierung, Innovationsbereitschaft und Unternehmenskultur als Bausteine des Erfolges

Der Schlüssel zum Erfolg liegt für den Firmenchef auf mehreren Ebenen. Zum einen die absolute Kundenfokussierung, eine hohe Innovationsbereitschaft mit strukturiertem Innovationsmanagement sowie eine gute Unternehmenskultur.

Alle oberhalb zu findenden Grafiken und Bilder sind Eigentum der Cewe AG. Erstellt mit Textelementen des Handelsblatt.

Cewe hat seinen Transformationsprozess online zur Einsicht gestellt.
Sie können das Dokument „Transformation des Unternehmens CEWE“ hier herunerladen.

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Vorteilskommunikation mal anders. Einfach frischer kommunizieren.

Vorteilskommunikation mal anders

Die Vorteile des eigenen Produktes sollte man einfach nachvollziehbar zeigen. Der Kunde soll es schnell begreifen. Aber was ist, wenn man nicht genau weiß, welcher der vielen Vorteile der für den Kunden wichtigste ist?

Der Briefkastenhersteller geht einen interessanten Weg.

Beispiel Vorteilskommunikation_myrenzbox-bewertung-bewohner

Stufen der Veränderung in Unternehmen

Viele Unternehmer stellen sich neben der Frage des WAS – „Was bedeutet die Digitalisierung für mein Unternehmen?“ insbesondere die Frage des WIE?  „Wie transformiere ich mein Unternehmen?“. Wer diese Aufgabe meistern will, sollte sich die Muster, denen Veränderungen in Gruppen immer wieder folgen, genauer anschauen.

Die Prinzipien des Wandels sind erstaunlich einfach!

Die Stufen der Veränderung und des Wandels basieren auf Erkenntnissen von Kurt Lewin und John Kotter.

Stufenmodell-kotter-lewin-marketing-im-wandel

Kurt Zadek Lewin (1890 – 1947), war ein in Deutschland geborener Psychologe und früher Pionier der Erforschung von Gruppendynamik und Organisationsentwicklung.

Kurt Lewin identifizierte drei Phasen, in denen sich Veränderung in gesellschaftlichen Gruppen vollzieht:

1. Unfreezing: In dieser Phase gilt es den Status Quo aufzutauen und ein Klima der Veränderung zu schaffen. Starre Strukturen und Prozesse werden ist Wanken gebracht.

2. Changing. Diese Phase beschreibt den Veränderungsprozess selbst. Wundern Sie sich nicht, wenn die Mitarbeiter in dieser Phase Orientierungslosigkeit erleben. Die dabei entstehenden Ängste lösen Reflexe des Widerstandes aus. Dem „Gewohnheitstier Mensch“ fällt die Umstellung auf Neues schwer und er wiederstrebt sich. Die Veränderung muss jetzt besonders vorangetrieben werden, die Mitarbeiter mit ins Boot geholt, Verantwortlichkeiten verteilt und Trainings angeboten werden.

3. Refreezing. Nachdem „das Schlimmste“ vorbei ist, geht es darum, die Mitarbeiter and die neue Situation zu gewöhnen und neue Verhaltensweisen und Routinen einzuüben. Notfalls helfen Verbote den Rahmen abzustecken.

Der 1947 in Californien geborene John Paul Kotter verfeinerte das Modell von Lewin.

Kotter war MIT-Absolvent, promovierte in Harvard, Bestsellerautor von 20 Büchern, Professor für Führung und Change Management und gründete die  sehr erfolgreiche Unternehmensberatung Kotter, die sich vor allen mit strategischen Fragen und Change Management beschäftigt.

Vier Jahrzente Erfahrung im Change Management – Ein Modell

Über vier Jahrzehnte hinweg beobachtete Kotter unzählige Führungskräfte und Organisationen. Dabei identifizierte und extrahierte er die Erfolgsfaktoren des Wandels. Kotter kombinierte sie zu seiner Methodik, dem preisgekrönten 8-Stufen-Prozess im Management des Wandels.

Stufen & Erfolgsfaktoren im Change-Management nach John Kotter

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

    • Erster Schritt: Die Mitglieder von der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderungen überzeugen
    • Besonders schwer in erfolgsverwöhnten Umgebungen (Selbstgefälligkeit wird zum Hemmschuh)
    • Konzentration auf das Wesentliche – jeden Tag neu
    • Dringlichkeit ist Zünder & Motor von Transformationsprozessen
    • Aufzeigen potenzieller Chancen und Risiken hilft ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen
    • Nicht nur an den Verstand, sondern ganz besonders an die Emotionen appellieren („sehen-fühlen-verändern“)
    • Außenstehende helfen, Dinge aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten (Kunden,  Unternehmensberater, Investoren)

2. Führungskoalition aufbauen

  • Zusammenstellung einer starken Führungskoalition, die die gesamte Organisation repräsentiert
  • Führungskoalition muss über ausreichend
    • Machtbefugnisse
    • Glaubwürdigkeit
    • Sachkenntnis
    • Führungsqualitäten verfügen
  • Führungskoalition muss gemeinsame Ziele innerhalb des Veränderungsprozesses verfolgen
  • Gegenseitiges Vertrauen der Teammitglieder ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

3. Vision & Strategie des Wandels entwickeln

  •  Des Führungsteam muss eine klare Vision entwickeln, die drei Funktionen hat
    • dient als Entscheidungsgrundlage
    • motiviert in die richtige Richtung aktiv zu werden – auch bei Hindernissen
    • hilft, die Handlungen der einzelnen Mitglieder zu koordinieren
  • Die Vision wirkt sinnstiftend, ist der „Klebstoff, der alles zusammenhält“ und hat sechs Schlüsselmerkmale
    • Vorstellbar: Ein klares Bild zeigt, wie die Zukunft aussehen wird
    • Erstrebenswert: Langfristige Interessen aller Beteiligten werden angesprochen    
    • Machbar: Die Ziele sind realistisch und erreichbar    
    • Fokussiert: Klar genug formuliert, um als Entscheidungshilfe zu dienen   
    • Flexibel: Ermöglicht individuellen Einsatz und alternatives Handeln, wenn sich Gegebenheiten verändern
    • Vermittelbar: Schlüsselmerkmale sind leicht zu kommunizieren und schnell zu erklären

4. Vision & Strategie des Wandels kommunizieren

  • Vision muss in der gesamten Organisation verbreitet werden.

  • Akzeptanz und Engagement der Mitglieder muss gewonnen werden

  • Passende Promotoren müssen gefunden werden

  • Alle zur Verfügung stehende Kommunikationskanäle müssen kontinuierlich genutzt und neue Kanäle getestet werden

    • Storytelling hilft einer Vision Leben einzuhauchen und für jedermann begreiflich zu machen.

Den Worten müssen Taten folgen: Führungskoalition sollte mit gutem Beispiel vorangehen und ihre Verhaltensweisen der neuen Vision und Strategie anpassen

5. Mitglieder befähigen und Hindernisse wegräumen

  • Akzeptanz und Veränderungswille allein reichen nicht

  • Strukturen und Systeme müssen an die Anforderungen der neuen Vision und Strategie angepasst werden

  • Mitarbeiter müssen handlungsfähig gemacht werden: Selbstlernend, in Kursen & mit Coaches

  • Digitalisierung muss emotional erlebbar gemacht werden

  • Informationssysteme spielen eine wichtige Rolle

    • Zugriff zu aktuellen Wettbewerbs- und Marktinformationen

    • reibungslose „abteilungsübergreifende“ Informationsaustausch

6. Kurzfristige Ziele setzen

  • “Low-hanging fruits” ernten – leicht erreichbarer Ziele identifizieren und erreichen

  • So zeigen, dass “nicht nur geredet wird”

  • Schnelle Erfolge nehmen Kritikern und Zynikern den Wind aus den Segeln und motivieren

    • Studien zeigen, dass Unternehmen, die signifikante kurzfristige Erfolge einfahren, eine deutlich höherer Wahrscheinlichkeit haben, einen Transformationsprozess erfolgreich zum Abschluss bringen

Kurzfristige Ziele planen und bei Erreichen entsprechend würdigen

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

  • Nicht nachlassen oder in Bequemlichkeit verfallen

  • Kurzfristige Erfolge schaffen Glaubwürdigkeit – diese gezielt nutzen, um größere Veränderungsprojekte in Angriff zu nehmen

  • Jetzt weitere Personengruppen in den Veränderungsprozess involvieren

  • Führungskoalition muss Dringlichkeit, Transparenz und Fokus hoch halten

8. Veränderungen in der Kultur verankern

  • Neuen Verhaltensnormen und gemeinsame Werte tief in die Unternehmenskultur verankern

  • Regelmäßige Kommunikation, wie die neuen Verhaltensweisen und Einstellungen die Gesamtperformance des Unternehmens positiv beeinflussen, sorgt für Nachhaltigkeit

  • Sicherstellen, dass neue Mitglieder und Führungskräfte an die neue Ausrichtung glauben und diese nach außen hin verkörpern

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Coole Beispiele moderner Büros – Einfach nur WOW!

Um auf Dauer überlebensfähig und wirtschaftlich erfolgreich zu sein, ist für viele Unternehmen die Fähigkeit Innovationen hervorbringen zu können, von zentraler Bedeutung.

Damit Mitarbeiter einer Organisation kreativ arbeiten und Ideen für zukünftige Produkte entwickeln können, müssen Unternehmen sowohl in organisatorischer als auch in räumlicher Hinsicht entsprechende Rahmenbedingungen schaffen.
Aus den sich veränderten Arbeitsmethoden ergeben sich einfach ganz neue Anforderungen an die Gestaltung von Arbeitsumgebungen.

Hier finden Sie einige Beispiele moderner Arbeitsumgebungen. Wir wünschen Ihnen viel Spaß und Inspiration für Ihr eigenes Unternehmen bei der Bilderreise.

Airbnb-buero-Dublin

Airbnb in Dublin, Irland

Das Airbnb Büro in Dublin ist das erste Büro von Airbnb, das komplett neu designed wurde. Die Treppe in der Mitte dient als Arbeits- und Meetingzone und schöießt an 29 Nachbarräume und -zonen an. (C) Design: Heneghan Peng Architects, Photo: Donal Murpphy

PwC Schweiz

PwC in Zürich, Schweiz

PWC hat einen "Nap Room" eingerichtet, in dem sich die Mitarbeiter ausruhen können. Natürliche Farben erinnern an Walslandschaften und sollen eine beruhigende Wirkung entfalten. (C) Design: Evolution Design; Photo: Peter Wuermli

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uber ATG-Center in Pittsburgh, USA

Die Stahlstadt stand Pate für das Design. Die Treppen erinnern an Brücken in Pittsburgh und in der Wand auf der linken Seite wurde mit Lasergravur die Kare von Pittsburgh dargestellt. (C) Design: Assembly design, Photos: Jasper Sanidad

Uber Pittsburgh 3

uber ATG-Center in Pittsburgh, USA

Im Showromm entwicklen die Ingineure von uber selbstfahrende Fahrzeugtechnologie. Die Garagentüren kann man aufgleiten lassen, damit die Fahrzeuge im All-hands Meeting vorgeführt werden können.

Ancestry Utah 1

Ancestry in Utah, USA

Jede der vier Ebenen im Büro des Gentechnikunternehmens Ancestry verfügt über mehrere sonnenverwöhnte Orte,an denen die Mitarbeiter zusammen arbeiten oder entspannen können. Die hängenden Laternen sollen an DNA-Stränge erinnern.

Ancestry in Utah, USA

Die unterschiedlichen Farben und Muster spiegeln die unterschieldichen Kulturen, in in dem Unternehmen arbeiten wider. (C) Design: Rapt Studio; Photo: Jeremy Bittermann

Canvas Medienagentur in Los Angeles, USA

Die Medienagentur Canvas stattete ihr Büro mit dichroitischem Glas aus, das Licht in verschiedenen Winkeln reflektiert. Das Glas ändert seine Farbe abhängig von Tageszeit und Blickwinkel. (C) Design: A+I; Photo: Michael Wells/ Canvas Wordlwide

Second Home Cowork Space in Portugal

Second Home, Coworkspace in Lissabon, Portugal

In diesem portugiesischen Coworking Space Second Home gibt es 1.000 Pflanzen. Während das Grün einen dekorativen Zweck erfüllt, hilft es auch, die Luftqualität zu verbessern und den Raum energieeffizienter zu machen. (C)Design: SelgasCano; Foto: Iwan Baan

Cowork Second Home

Second Home, Coworkspace in Lissabon, Portugal

Das Second Home Lisboa wurde vom Architekturbüro SelgasCano entworfen und befindet sich im Mercado Da Ribeira, einem Lebensmittelmarkt, der ursprünglich im Jahr 1892 erbaut wurde. Statt neue Wände hinzuzufügen, nutzt man hier Pflanzen, um etwas Privatsphäre zu schaffen. (C)Design: SelgasCano; Foto: Iwan Baan

Cowork Second Home 3

Second Home, Coworkspace in Lissabon, Portugal

Im Second Home ist die "Förderung des geistigen und körperlichen Wohlbefindens" sehr wichtig. Deshalb gibt es einen eigenen Wellnessbereich für Yoga-Kurse sowie eine "Leihbücherei" mit mehr als 2.000 Büchern in englischer und portugiesischer Sprache. (C)Design: SelgasCano; Foto: Iwan Baan​

Fosbury Sons Coworking Space 1

Fosbury & Sons Coworkingspace in Antwerpen, Belgien

Auch in dem Coworkungspace Fosbury & Sons in Antwerpen in Belgien spielen Pflanzen ein wichitge Rolle und sind zentrale Gestaltungselemente. Die Designfirma Going East ließ sich von der High Line inspirieren, dem von New York bewachsenen Park. Design: Going East; Foto: Frederik Ve

Fosbury & Söhne | Antwerpen, Belgien

Fosbury & Sons Coworkingspace in Antwerpen, Belgien

Die Mitarbeiter können an einem großen Mehrzwecktisch mit Kerzenlicht arbeiten und Musik über eingebaute Kopfhörer hören, wenn sie Umgebungsgeräusche ausblenden möchten. (C) Design: Going East; Foto: Frederik Vercruysse

Fosbury Sons Coworking Space 3

Fosbury & Sons Coworkingspace in Antwerpen, Belgien

Eine Treppe dient gleichzeitig als Sitzgelegenheit für Meetings und Aufführungen. Kleine Details wie Blumen, Gemälde und Teppiche sollen dazu beitragen, dass sich das Büro weniger wie ein Arbeitsplatz, sondern wie ein Zuhause anfühlt. (C) Design: Going East; Foto: Frederik Vercruysse

LinkedIn

Linkedin in San Francisco, USA

Es lebt! Das ist kein Gemälde: In LinkedIns 26-stöckigen Hauptquartier in San Francisco ist neben der Saftbar im 17 Stock eine lebende Wand. Sie besteht aus verschiedenen Arten von Moos und hat sowohl Tiefe als auch Textur. (C) Design IA Innenarchitekten; Foto: Eric Laignel

Monkey co uk

Money in Cirencester, England

Das britische Startup Money.co.uk hat seinen Firmensitz in einem victorianisches Schloss in der Nähe von Oxford. Altmodisches Dekor wird hier mit kitschigen Elementen und Farbtupfern für ein wahrhaft einzigartiges Gefühl kombiniert. (C) Design: Interaction; Foto: Chris Terry

Monkey co uk 2

Money in Cirencester, England

Beim britischen Startup Money.co.uk verfügt jedes Zimmer über ein Sonos-Lautsprechersystem, das von einem am der Wand montierten iPad gesteuert wird. Außerhalb jedes Besprechungsraums befindet sich ein Touchscreen-Buchungsbereich, der mit dem persönlichen Kalender jedes Mitarbeiters verknüpft ist. (C) Design: Interaction; Foto: Chris Terry

King

King in Stockholm, Schweden

Eins mit der Natur. Wenn man nicht im Freien arbeiten kann, dann muss man halt die Natur nach drinnen holen. Der schwedische Spielekonzern King verwendete echte Flechten und Bäume aus Sperrholz, um ein Versteck zu schaffen, das sich wie ein skandinavischer Wald anfühlt.

Hier finden Sie die Bilder noch einmal in einer Gallerieansicht. Einfach auf ein Foto klicken.

Erfolgsbeispiel: SMS group gründet SMS digital in Düsseldorf

Erfolgsbeispiel Maschinenbauer SMS group

Die SMS group GmbH ist ein Maschinenbauunternehmen mit sehr langer Tradition. 1871 gegründet, konstruierte der Maschinenbauer jahrzentelang sehr erfolgreich Stahlwerke auf der ganzen Welt. Die anhaltende Stahlkrise und die alles durchdringende Digitaliseirung zwang den Maschinenbauer zu reagieren: Im Mai 2016 gründete die SMS group eine digitale Unit: SMS digital. Hier lesen Sie, wie SMS bei der Gründung ihrer Digitalsparte vorgegangen ist.

Die Büroräume des neuen digitalen Einheit in den Schwanenhöfen liegen 15 Minuten mit dem Auto von ihrer Zentrale in Düsseldorf und in unmittelbarer Nachbarschaft zu anderen Digitalunternehmen. Der Fokus von SMS digital liegt auf der Entwicklung neuer digitaler Produkte mit Hilfe nutzerzentrierter Arbeitsmethoden.

Herausforderungen für die Muttergesellschaft SMS group vor Gründung der digitalen Einheit

  • Was bedeutet die Digitalisierung eingentlich und mit welcher Vision will man ihr begegnen?
  • Welche Produkte und Dienstleistungen sollen zum Produktportfolio gehören?
  • Wie groß soll die Anzahl der Mitarbeiter der digitalen Einheit sein?
  • Wo findet man die passenden Talente? Innerhalb der Kernorganisation oder eher außerhallb?
  • Welche Skills brauchen die Mitglieder des Teams?
  • Welche Ziele soll die digitale Einheit erreichen?

Vorgehensweise der SMS Digital nach Gründung

  • Identifizierung passender Kandidaten innerhalb der Kernorganisation und Rekrutierung externer Talente
  • Aufbau und Training des Teams durch Mentoren zur Entwicklung von innovationsfördernden & digitalen Kompetenzen (wie z.B. Design Thinking) und Stärkung des unternehmerischen Mindsets
  • Schnelle Ideenfindung Professionalisierung von Prozessen beim Prototyping & der Umsetzung ausgewählter Ideen
  • Entwicklung von ersten Leuchtturmprojekten inklusive erster Kunden- und Umsatzgenerierung innerhalb eines Jahres

150 Interviews

  • Im ersten Schritt wurden 150 explorative Interviews geführt, um die Zielgruppen, ihrer Bedürfnisse und „Pain Points“ zu identifizieren.

Pain Point Analyse

  • Daraus wurden 50 Ideen für verschiedene Online-Tools generiert, die Grundlage für Tests darstellen. Die Schnellvalidierung der Ideen erfolgte mit einfachen Scribbles.

Bau von Prototypen

  • Aus den relevanten Produktideen entstanden Prototypen mit ersten klickbaren Mockups. So konnte der optimalen Funktionsumfang identifiziert werden.

Markttest von vier Produkten

  • Daraus wurde eine Industrieplattform entwickelt, mit 4 Minimum Viable Products MVP, die am Markt getestet und weiterentwickelt wurde.

 

Heute arbeitet SMS digital nach den typischen Arbeitsmethoden eines Lean Start-ups

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(c) SMS digital

 

Die bisherigen Anwendungen der SMS digital

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Anwendungen der SMS digital – Stand Jan 2018 (c) SMS digital

 

Wie es zur Gründung von SMS Digital kam

Ein Traditionsunternehmen macht sich auf den Weg in die digitale Zukunft

Die Ursprünge liegen in einer 1871 gegründeten Schmiede in Siegen, aus der sich in den Folgejahren die Siegener Maschinenbau AG (Siemag) entwickelte. Im Jahre 1927 folgte der Einstieg in den heute wichtigsten Hauptbereich der SMS group, den Walzwerksbau. Nach mehreren Übernahmen und Fusionen, unter anderem der Firmen Schloemann und der Mannesmann-Sparte Demag, erfolgte im Mai 2015 eine Umfirmierung mit gleichzeitiger Änderung der Rechtsform zur SMS Group GmbH.

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(c) SMS digital

Das Geschäftsmodell „Mercedes der Branche“ hat ausgedient

Jahrzehntelang hatte SMS weltweit Stahlwerke konstruiert. Bislang waren die Ingenieure von SMS bei der Entwicklung neuer Maschinen so vorgegangen: Sie überlegten, was ihre Kunden gebrauchen könnten. Sie arbeiteten an den Maschinen, bis sie perfekt waren, und zeigten sie danach den Kunden. Das hatte in den letzten Jahren sehr gut funktioniert. Die Chinesen bauten ein Netz aus Eisenbahntraßen und riesigen Wohnsiedlungen. Dafür brauchte das Land Schienen, Stahlträger und Fabriken, in denen sie hergestellt wurden. Immer wenn irgendwo auf der Welt ein neues Stahlwerk entstand, lieferte Weltmarktführer SMS mit großer Wahrscheinlichkeit einen Teil der Walzwerke, Stranggießanlagen oder Schmiedepressen von allerbester Qualität – „die Mercedes der Branche“, wie Insider sagten.

Stahlüberproduktion lässt Bedarf fallen

Irgendwann aber gab es genügend, fast zu viele Stahlwerke. Der Preis für eine Tonne Stahl fiel, auch weil China den Weltmarkt weiter mit billigen Exporten flutete. Weil die Stahlwerke weltweit nur zu rund 70% ausgelastet waren, war der Bedarf an neuen Stahlwerken gering, was sich direkt auf das Geschäft von SMS auswirkte.

Massiver Gewinneinbruch als Auslöser für Wandel

Machte das Unternehmen im Jahr noch 186 Millionen Euro Gewinn, waren es im Jahr 2015 nur noch fünf Millionen Euro – bei einem Umsatz von 3,3 Milliarden Euro. Der Umzug in eine neue Zentrale musste gestoppt und einige Mitarbeiter entlassen werden. Der Begriff Strukturwandel macht die Runde. Die SMS muss sich etwas einfallen lassen.

Digitalisierung wird von Geschäftsführung initiiert

Burkhard Dahmen, Vorsitzender der Geschäftsführung war klar, dass sich die SMS group mit der Digitalisierung beschäftigen muss. Anderenfalls lief er Gefahr, dass irgendwann vielleicht ein Logistik- oder Softwareanbieter wie Amazon oder Google kommt und sich zwischen die SMS und die Kunden schiebt Deshalb beschließt Dahmen ein bisschen so werden wie Amazon. Schnell, wendig und auf jeden Fall digital. Der Erfolg des Unternehmens soll sich nicht mehr an der Zahl der verkauften Maschinen bemessen, sondern daran, wie gut es die Daten nutzt, die in seinen Anlagen entstehen. Doch wie stellt man das an?

Busszwords und Turnschuhe reichen nicht

Viele Politiker und Firmenlenker schmücken sich mit den Begriffen „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“ oder „Big Data“ und lassen ahnen, dass sie verstanden haben, dass es im digitalen Zeitalter vermutlich nicht ausreicht, die besten Autos oder Maschinen zu bauen. Dass Ideen in Hierarchien stecken bleiben und die Menschen heute anders arbeiten wollen als früher. Manche Vorstandschefs kaufen sich deshalb in junge Firmen ein und hoffen der deren Aufbruchstimmung färbt sich auf das Stammunternehmen ab.

Geschäftsführer Dahmen entscheidet sich für Digital Hub

So wollte Dahmen nicht vorgehen. Das Unternehmen machte es sich auf die Suche nach digitalen Geschäftsmodellen: Die SMS group entschied sich dazu einen Digital Hub zu gründen. und stellt sich den Wandel wie ein Pflänzchen vor. Wie ein zartes Pflänzchen in einem Gewächshaus sollte es ungestört gedeihen und die Basis des digitalen Wandels bilden. Es sollte außerhalb der Firma wachsen und sich irgendwann über den ganzen Betrieb ausbreiten.

Start-up Zentrum Berlin als Lernquelle

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(c) SMS digital

Um zu lernen, wie Start-ups funktionieren und arbeiten, reisten im ersten Schritt acht Mitarbeiter des Maschinenbauers von Düsseldorf nach Berlin. Eine der wichtigsten Erkenntnisse war, dass in der Digitalwirtschaft eine Vorgehensweise erfolgreich war, die gar zu mit dem bisherigen Weg von SMS passte: Jetzt war nicht mehr das Ziel an Maschinen zu arbeiten, bis sie perfekt waren, um sie danach den Kunden zu zeigen.

Wissen, was der Kunde will

Der neue Weg war, den Kunden zunächst Fragen zu stellen:

  • Wann stehen eure Anlagen still?

  • Wo verliert ihr Geld?

  • Wo sind eure Schmerzpunkte?

SMS stieß auf Unverständnis

Die Gespräche mit den Kunden erwiesen sich als mühsam. Viele verstanden nicht, was sie von ihnen wollten. Terminanfragen wurden oft von Abteilung zu Abteilung weitergereicht. Die Suche des Unternehmens nach einem Ansatzpunkt war nicht einfach.

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(c) SMS group

Click Dummy einer Suchmaschine für Ersatzteile erntet Skepsis

Am Ende entstand die Idee einer digitalen Suchmaschine für Ersatzteile. Die Entwickler der Beratungsagentur Etventure programmierten innerhalb weniger Wochen einen „Click Dummy“, eine erste, einfache Version. Als sie den bei SMS vorstellten, funktionierte er nicht einwandfrei. Er sah auch nicht besonders schön aus. Nicht allen in der Runde gefiel das. Es war viel Skepsis im Raum und manche stellten Fragen.

  • Wie kommt ihr darauf, dass wir nicht wissen, was die Kunden wollen?
  • Wie könnt ihr euch mit so etwas nach draußen trauen?
  • Wann verdienen wir damit Geld?
  • Wechsel der Perspektive und Kulturbruch fällt schwer

Die Ingenieure von SMS sind es gewohnt zwei Jahre oder länger an einem einzigen Auftrag zu arbeiten. Ihr Vorgehen nennen sie „das Null-Fehler-Prinzip“. Ihre Anlagen müssen nicht halbwegs gut funktionieren oder fast keine Fehler machen – sie müssen perfekt laufen.

Neue Denkweise fällt schwer

Die Gesetzte der digitalen Welt sind ihnen fremd, in der es gilt nicht perfekt, aber schnell zu sein, Dinge auszuprobieren und wieder zu verwerfen. In der in Wochen und nicht in Jahren gedacht wird.

Langjähriger Geschäftsführer von SMS stößt im Silicon Valley auf eine fremde Welt

Heinrich-weiss-digitalisierungHeinrich Weiss, Miteigentümer und langjähriger Geschäftsführer von SMS, reiste nach San Francisco, um die digitale Welt zu verstehen. Weiss, 74, saß im Aufsichtsrat der Bahn und der Commerzbank, er war Präsident des Bundesverbands der deutschen Industrie. Auf der Technologiekonferenz, die er in San Francisco besuchte, sah er Vertreter von Airbnb, Facebook und Yahoo über die Zukunft reden. Ein Investor erzählte ihm, dass er sein Geld grundsätzlich nur Firmengründern gebe, die vorher mindestens zweimal pleitegegangen sind. Es war eine Welt, die ihm fremd und seltsam vorkam und in der er sich sehr viel wunderte. Und er ließ er das Wachstum des neuen Pflänzchens bei SMS zu.

Gründung von SMS Digital im Mai 2016

Im Mai 2016 wird die SMS Digital gegründet, und zwei Monate später läuft Maximilian Wagner durch sein neues Großraumbüro in den Schwanenhöfen an der Erkrather Straße in Düsseldorf. In direkter Nachbarschaft zur Online-Plattform www.springlane.de, die „alles für kochbegeisterte Menschen“ bietet, www.linkfluence.com, einem Analyseunternehmen für Social Data Intelligence oder www.onlinedialog.de einer Agentur für digitale Kommunikation.

Büros von SMS digital sind nicht in der Zentrale

Die Büroräume des neuen Tochterunternehmens mit inzwischen rund 10 Mitarbeitern sind etwa 4 Kilometer von der SMS Zentrale in Düsseldorf entfernt. Für die Strecke braucht man mit dem Auto ca. 15 Minuten. Wagner trägt nicht mehr Anzug und Krawatte, sondern Jeans und Stoffschuhe. Es wirkt, als habe er mit dem Anzug die alte SMS-Welt abgestreift.

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Büro von SMS digital in den Schwanenhöfen in Düsseldorf (c) SMS digital

Ideen aus Interviews und Workshops werden ausgefeilt

Wagner und seine Kollegen arbeiten an Ideen, die aus den Kundeninterviews und in Workshops entstanden sind:

Die Anlagen von SMS bestehen aus Zehntausenden Teilen. Wenn heute daran etwas ausgetauscht werden muss, verlässt ein Mitarbeiter die Werkhalle und sucht in Aktenordnern nach der Bauzeichnung. Vielleicht findet er sie nicht gleich, vielleicht ist sie verdreckt. Wenn er das kaputte Teil in der Zeichnung ausgemacht hat, fahndet er in einer zweiten Liste nach der Materialnummer. Dann erst kann er das Ersatzteil per E-Mail oder per Fax bestellen. SMS will diesen Prozess digitalisieren und beschleunigen. Die Kunden sollen Ersatzteile künftig mit ein paar Klicks am Tablet aufspüren und anschließend über eine Art Onlineshop bestellen können. Wie bei Amazon.

Suchen von Ersatzteilen mit QR-Code statt mit Listen

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(c) SMS digital

An einem Maschinenteil klebt ein QR-Code. Maximilian Wagner hält ein iPad vor den Code. Auf seinem Bildschirm erscheint der Bauplan des Maschinenteils. Wagner zoomt heran, er klickt ein paar Mal, dann hat er das Ersatzteil gefunden: Hydraulikzylinder, Materialnummer 22971153. Wagner, 34, seit drei Jahren bei SMS, soll die Digitalisierung des Unternehmens mit anschieben. Die Sache mit dem iPad haben er und ein Team in den letzten Wochen entwickelt.

Der Traum: Die intelligente Fabrik

Bei SMS träumen viele von der intelligenten Fabrik. Einem Werk also, in dem alle Anlagen miteinander verbunden sind und Algorithmen die Produktion steuern. Alexander Franke sagt: „In der aktuellen Krise will niemand das intelligente Stahlwerk kaufen.“ Die Kunden wollen die wirtschaftlichsten Anlagen, nicht die technisch besten. Sie wollen einen Kleinwagen, keinen Mercedes mehr.

Validierung der Ideen erfolgt beim Kunden

Sechs Wochen nach einem Workshop, in dem das Produkt entwickelt wurde, ist Maximilian Wagner mit seinen dunkelgrünen Audi-Kombi auf dem Weg zu einem Schmiedebetrieb im Bergischen Land. Er möchte dem Kunden verschiedene Prototypen vorstellen. „Wir wollen die Ideen validieren“, sagt Wagner. Was hält der Kunde von ihnen? Will er dafür zahlen? Es wird ein erster Realitäts-Check.

Gäste-WLAN ist nicht üblich

Wagner parkt den Wagen vor einem Schieferhaus mit grünen Fensterläden. Eine Dame vom Empfang führt Wagner in ein Besprechungszimmer mit speckigen Ledersesseln. Auf die Frage, ob es ein Gäste-WLAN gebe, schaut die Dame irritiert: Da müsse sie erst mal nachhören, die Frage habe noch niemand gestellt.

mySMSgroup-Plattform als erstes „Produkt“

Kurz darauf sitzt er drei Männern mit verschränkten Armen und kurzärmeligen Hemden in dem Besprechungszimmer gegenüber: der Betriebsleiter des Schmiedewerks und zwei seiner Kollegen. „Wir möchten Ihnen heute die mySMSgroup-Plattform vorstellen. Das wird der digitale Kanal zu unseren Kunden“, sagt Wagner. Mit dem Beamer wirft er eine Website an die Wand, an die SMS seine digitalen Geschäftsideen künftig andocken will wie Puzzleteile.

Der Preis spielt auch eine Rolle

Wagner führt die neuste Version der Ersatzteilsuchmaschine vor. „Könnten Sie sich vorstellen, mit dem Tablet an der Anlage zu stehen?“, fragt er. „Vorstellbar ist das“, antwortet der Betriebsleiter. Dann folgt das Aber: Das Portal müsse an das Warenwirtschaftssystem des Unternehmens angeschlossen sein, erklärt er, es müsse anzeigen, wann die Teile geliefert werden und wie viel sie kosten. Davon abgesehen bestelle seine Firma viele Ersatzteile ohnehin bei der Konkurrenz. Die sei günstiger.

Wandel im konservativen Umfeld ist zäh

Die Verwandlung von SMS ist auch deshalb so zäh, weil auch ihre Kunden sich mit der Veränderung schwertun. Sie Stahlindustrie ist eine sehr konservative Branche, die mit der digitalen Welt fremdelt. Vorreiter wie Gisbert Rühl, der den Konzern Klöckner digitalisiert sind Ausnahmeerscheinungen.

Als naheliegend empfundene Ideen zünden nicht beim Kunden

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Kanban Board bei SMS digital (c) SMS digital

Wagner und sein Team hatten sich ursprünglich überlegt, die Bedienung der neuen Dienste an Facebook oder Zalando anzulehnen. Warum nicht mit Suchfiltern, Bewertungen und Profilen arbeiten? Mit dem, was die Kunden aus ihrem Privatleben längst kennen? „Aber der Wow-Effekt blieb aus“, sagt Wagner. Die Kunden wollten kein Zalando in ihr Berufsleben lassen.

Angst vor Datenverlust ist groß

Dann ist da noch die Sache mit den Daten. Um die Anlagen im Sinne der Digitalisierung zu verbessern, müssen die Kunden SMS Einblick in ihre Produktionsdaten geben. Aber diese Daten sind für die Stahlwerkbetreiber ein Schatz, den sie hüten wie der Coca-Cola-Konzern die Rezeptur seiner Limonade. Ihre Angst ist riesig, dass ihre Daten an die Falschen geraten, dass ihr Know-how nach China abfließt. Auch deshalb tun sie sich so schwer, einem fremden Unternehmen zu vertrauen.

Der Wandel ist ein Langstreckenlauf

Es wird noch viele weitere Jahre dauern, bis das Unternehmen damit annähernd jene Millionen erwirtschaftet, die es heute mit einer einzigen Fertigungsanlage verdient. Aber der Geschäftsführung der SMS Group ist klar, dass ihr nichts anderes übrig bleibt.

Dieser Beitrag wurde erstellt mit Material von Ann-Katrhin Nezik, die für ihre Reportage den Maschinenbauer SMS fünf Monate begleitete. Unter anderem besuchte sie die Werkstatt des Unternehmens in Mönchengladbach – und war fasziniert, wie viel Aufwand und Präzision die Fertigung von Maschinen erfordert, die so alltägliche Dinge wie Konservendosen oder Alufolie herstellen.

Der Originalbeitrag ist am 01.10.2016 erschienen und hier zu lesen: http://www.spiegel.de/spiegel/print/d-147136230.html

SMS digital nutzt inzwischen auch moderne Methoden des Recruitings

Um Talente auf sich aufmerksam zu machen. Im Video werden die Gewiner ihres ersten Wettbewerbs, der Data Challenge vorgestellt.

 

Mehr über die Strategie der SMS group ekönnen Sie hier lesen

 

Die Digitalisierung schafft für mittelständische Unternehmen der Bewegtbildproduktion völlig neue Bedingungen

Die Digitalisierung schafft für mittelständische Unternehmen der Bewegtbildproduktion völlig neue Bedingungen. Wer nicht mitgeht, geht das Risiko ein, vom Markt zu verschwinden. Wer neue Produktionsverfahren (z. B. im Markt für Virtual Reality und Augmented Reality) und offene Partnerstrukturen entwickelt, kann damit auch neue Kunden erreichen. Ein einzigartiges Strategieprojekt am Traditionsstandort Potsdam-Babelsberg hilft dabei, mittelständische Medienunternehmen fit zu machen für die digitale Zukunft.

Die Wertschöpfung in der Medienproduktion entsteht zu einem erheblichen Teil in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Aber die Marktsituation für medienschaffende Unternehmen wandelt sich dramatisch – nicht nur im Zeitungsmarkt, sondern auch im Umfeld der Bewegtbildproduktion. TV und Kino leiden unter dem stark veränderten Medienkonsum. Die Digitalisierung schafft völlig neue Medienkonsum- und Medienproduktionsverhältnisse. Es ist schon jetzt absehbar: Wenn Unternehmen überleben wollen, müssen sie neue Zielgruppen und neue Produktfelder für digitale Medienproduktion finden.

Die klassischen Märkte verändern sich (nicht nur zum Positiven)

Die Hauptstadtregion Berlin-Brandenburg spiegelt diese Entwicklung nahezu beispielhaft wider. Potsdam-Babelsberg beispielsweise ist ein Top-Standort für internationale Medienproduktionen. Bislang wurden in der Medienstadt Babelsberg primär Inhalte für TV und Kino erstellt. Diese Märkte sind insofern problematisch, als sie in hohem Maße von Filmfördermitteln abhängen, Kinoproduktionen außerdem zunehmend attraktivere Konditionen von ausländischen Standorten angeboten bekommen und im TV-Umfeld die Zuschauerzahlen stagnieren bzw. beim jungen Publikum sogar stark sinken. Die klassischen Märkte, die die Grundlage für die Existenz der meisten kleinen und mittelständischen Medienunternehmen am Standort sind, verändern sich also nicht nur zum Positiven.

Digitalisierung schafft aber auch Chancen

Gleichwohl schafft die Digitalisierung auch erhebliche Chancen. Neben den traditionellen Kanälen für Medien entstehen durch digitale Verbreitungswege zahlreiche neue Verwendungsmöglichkeiten für visuelle Inhalte. Durch eine im Durchschnitt sehr gute Ausstattung mit Endgeräten und eine hohe Durchdringung mit Breitband-Anschlüssen bei Konsumenten sind die Voraussetzungen für einen flexiblen Medienkonsum im privaten wie im geschäftlichen Bereich grundsätzlich vorhanden. Zusätzlich sind durch digitale Infrastrukturen die Kosten für Produktionstechnik bei steigender Qualität dramatisch gesunken, so dass die Produktion von Bewegtbild für viele neue Zielgruppen auch finanziell attraktiv wird. Dabei bietet in erster Linie die Industrie das größte Zuwachspotenzial für visuelle Inhalte. Immer mehr Unternehmen erklären ihren Kunden ihre Produkte in Form von Bewegtbild, Konzerne verlagern Schulungen für zigtausende Angestellte von Konferenzräumen auf E-Learning-Plattformen. Virtual Reality- (VR) und Augmented Reality- (AR) Anwendungen helfen bei der Entwicklung von Maschinen oder im Supportfall beim Zugriff auf komplexe Konstruktionszeichnungen oder Fachpersonal. Aber wie finden Medienunternehmen den Einstieg in diese neuen Wertschöpfungsstrukturen und Marktchancen?

Der erste Schritt: Begriffsverwirrung beseitigen

Die Begriffe rund um digitale Medienproduktion werden häufig unscharf voneinander abgegrenzt. Dies sei beispielhaft an den Themen Augmented Reality, Virtual Reality und 360 Grad-Film und -Foto erläutert.

  1. Augmented Reality

    Der Begriff Augmented Reality (AR) beschreibt eine computergestützte „erweiterte“ Realitätserweiterung (daher der Begriff Augmented Reality). Über eine Datenbrille werden zusätzliche Informationen zu realen Objekten eingeblendet.Dabei können grundsätzlich alle menschlichen Sinne angesprochen werden. Die meisten Anwendungen erweitern die reale Wahrnehmung mit Bildern, Videos oder durch die Darstellung von visuellen Zusatzinformationen. Ein Anwendungsbeispiel von Augmented Reality in der Industrie ist der Abgleich von digitalen Planungsdaten mit real vorhandenen Geometrien, z. B. bei der Herstellung von Produkten. Wird eine klassische Definition des Begriffs zugrunde gelegt, so muss eine Interaktion zwischen dem Nutzer und den zusätzlichen Informationen möglich sein. Die reine Einblendung von Daten würde demnach nicht ausreichen, um die Definition von Augmented Reality zu erfüllen.

  2. Virtual Reality

    Virtual Reality (VR) beschreibt die Technik, mit der eine Darstellung und Wahrnehmung einer in Echtzeit computergenerierten, interaktiven virtuellen Umgebung ermöglicht wird. Der Nutzer taucht komplett in diese künstliche Welt ein. Der virtuellen Umgebung sind hierbei kaum Grenzen gesetzt. Damit der Nutzer in diese Welt gelangen kann, muss er einen VR-Helm oder eine Brille, idealerweise mit Kopfhörern tragen. Diese Technik wird z. B. in Videospielen eingesetzt. Durch die interaktive Steuerung kann dem Nutzer ein völlig neues Spielerlebnis geboten werden.

  3. 360 Grad-Film und -Foto

    Ein weiterer Trend ist die Aufnahme von Filmen und Videos im 360 Grad-Format, was durch spezielle Kameras, z.B. Kugelkameras, oder die gleichzeitige Verwendung von mehreren sogenannten „Actioncams“ ermöglicht wird. Das Besondere an dieser Technik ist, dass der Betrachter bei der Verwendung einer VR-Brille den Kopf drehen kann und der Bildausschnitt sich entsprechend mit dreht. Es muss aber nicht zwangsläufig eine VR-Brille oder ein VR-Helm genutzt werden, auch auf dem Smartphone lässt sich per Fingerstreich der Bildausschnitt in die gewünschte Richtung ändern.

An diesen kurzen Definitionen wird deutlich: Wachstumsfelder für mittelständische Medienunternehmen sind Medienproduktionen außerhalb Entertainment und Inhalte für Virtual Reality. Diese neuen Märkte für Medieninhalte sind bereits heute größer als die traditionellen Entertainment-Märkte und wachsen im zweistelligen Prozentbereich.

Ursprung und Entwicklung der VR-Branche

Die Entwicklung von VR-Technologien begann in den 1990er Jahren. Mehrere sogenannte VR-Head-Mounted-Displays (HMD) wurden in den frühen 1990er Jahren für Spiele-Konsolen auf den Markt gebracht. Dazu gehörte zum Beispiel der von Nintendo entwickelte Virtual Boy. Doch diese ersten Ansätze, VR als einen profitablen Markt zu etablieren, scheiterten zunächst vor allem an den unzureichenden technischen Rahmenbedingungen, insbesondere der Rechnerleistung und der unzureichenden Display-Technologie. Zudem waren die skizzierten Technikbausteine extrem kostspielig, großvolumig und schwer. Modernere und erfolgreichere Produkte für Virtual Reality in der Videospielindustrie präsentierten sich dann zum Beispiel mit der Wii-Fernbedienung oder den Play-Stationen Move / Eye, die sämtlich in der Lage sind, Gesten- und Bewegungsinputs des Spielers auf der Spiele-Konsole darzustellen. Diese Entwicklung schreitet aktuell sehr dynamisch voran. Seit die technologischen Hürden abgebaut wurden, arbeiten zahlreiche Unternehmen an neuen Generationen von Virtual Reality-Hardware und Anwendungen. Oculus Rift beispielsweise ist ein primär für Spielzwecke entwickeltes Display von Oculus VR, einem amerikanischen Technologieunternehmen, das 2014 für 2 Mrd. Dollar von Facebook aufgekauft wurde.

Einsatzgebiete für VR und AR

Virtuelle und erweiterte Realität lässt sich in vielen Bereichen einsetzen. Eines der bekanntesten Einsatzgebiete ist die Pilotenausbildung in Flugsimulatoren. Auch in der Industrie wird die Technologie verstärkt eingesetzt, vor allem zur Erstellung von virtuellen Prototypen, Produktionsplanungen, virtuellen Trainings sowie für ergonomische Bewertungen und räumliche Studien in der Geologie.

Weitere Einsatzgebiete sind Visualisierungen in der Architektur, Medizin, Chemie, Energie und im Edutainment. Der therapeutische Einsatz von virtueller Realität wird unter dem Stichwort virtuelle Rehabilitation untersucht. Ein weiteres Anwendungsbeispiel ist der Einsatz bei Planungen von Infrastrukturmaßnahmen, die das Landschaftsbild verändern. Die Umwelt kann so nachgebildet werden, dass Anwender nicht nur sehen, sondern auch erleben können, was sich durch ein Vorhaben verändert. Dabei können sie selbst entscheiden, welchen Betrachtungsstandpunkt sie einnehmen – entweder per Gamepad oder bei der Internetversion mittels Pfeiltastennavigation. Die 3D-Darstellung ist geeignet für den stationären Einsatz, zum Beispiel in Veranstaltungen zur Bürgerbeteiligung oder zur Erläuterung in politischen Gremien, sowie als Tool zur Information und Konsultation (z. B. bei Genehmigungsverfahren) im Internet. Virtual Reality ist auch im Unterhaltungsmarkt zu finden. So gibt es Fitnessgeräte mit VR-Unterstützung sowie Simulatoren, die einen virtuellen Flug durch Städte ermöglichen. Die Firma Sony hat für die Playstation eine VR-Brille entwickelt, die unmittelbar vor der Markteinführung steht. VR-Brillen bieten bereits heute die Technologieunternehmen Samsung und LG für ihre Smartphones an. Auf diesen Geräten werden vorrangig speziell entwickelte Spiele wie VR Mac-Pan und In Mind VR abgespielt. Ein großer Erfolg und in den Medien äußerst präsent war auch das AR-Spiel Pokémon Go von Nintendo, bei dem der Spieler mit der Smartphone-Kamera auf virtuelle Monsterjagd in realer Umgebung geht. Allein dieses Spiel wurde in den ersten 4 Wochen weltweit von über 40 Millionen Spielern heruntergeladen.

Noch wenig konkrete Daten zum Marktpotenzial

VR und AR scheinen also auch wirtschaftlich zunehmend attraktiv zu werden. Aber auf welche Potenziale lassen sich mittelständische Unternehmen denn ein, wenn sie auf digitalisierte Verfahren wir VR und AR setzen? Eine rein quantitative Analyse des VR/ AR-Marktes stellt aktuell noch eine große Herausforderung dar. Gleichwohl gibt es Ansätze einer Marktbewertung. Vorgelegt wurde 2015 ein Bericht des Marktforschungsunternehmens Digi-Capital. Die Analyse geht davon aus, dass der VR/AR-Markt aufgrund der neuen Hardware-Angebote und der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten rasant wachsen wird.

Das Unternehmen prognostiziert für das Jahr 2020 einen AR/VR-Branchenumsatz von rund 120 Milliarden US-Dollar weltweit. Zu einer ähnlichen Prognose kommt auch die Investmentbank Goldman Sachs, die etwas konservativer das Überschreiten der 100 Mrd. US$- Umsatzschwelle für das Jahr 2025 prognostiziert.

Die Marktakteure sind alarmiert

Ob dies alles tatsächlich so kommt, steht auf einem anderen Blatt. Aber die Prognose eines großen Kuchens zeigt bei vielen Akteuren ihre Wirkung, denn sie wollen schon heute daran partizipieren. Praktisch alle namhaften Technologieunternehmen arbeiten aktuell an VR/AR-Lösungen. Dabei sind amerikanische und asiatische Unternehmen derzeit führend. Die Unternehmen kommen aus allen Industriesegmenten, vorzugsweise jedoch aus den Bereichen IT, Content und Industrieanwendungen. In den letzten Jahren haben sich aber auch in Deutschland eine Reihe von Firmen etabliert, die bereits sehr erfolgreich Virtual-Reality-Software für Industrieunternehmen anbieten, zum Beispiel ICIDO, VISENSO und der bekannte Spiele-Entwickler CRYTEK. Auch in der Hauptstadtregion BerlinBrandenburg finden sich kleinere und mittelgroße Unternehmen, die sich intensiv mit VR/AR-Anwendungen und Geschäftsmodellen beschäftigen.

Neue Märkte jenseits der Unterhaltungsindustrie

Im industriellen Sektor mit Schwerpunkt Auto-Motiv gibt es bereits aufwendige Visualisierungstechnologien, wie z. B. den CUBE, in dem Simulationen für Designer und Produktionsingenieure realisiert werden. Kostenpunkt für eine einzelne CUBE-Installation: circa eine halbe Millionen Euro! Diese bestehenden Dienstleistungs- und Servicestrukturen werden durch neue VR/AR Technologien zunächst ergänzt, dann abgelöst. Ebenso gibt es zur Informationsübermittlung, z. B. im industriellen Fließbandfertigungsbereich, bereits seit Jahren AR-Brillen, über die Informationen über Zustand und Fehler quellen einer Fertigungsanlage, z. B. bei Schichtwechsel, weitergegeben werden. In beiden Fällen können auf Basis der digitalen Entwicklung langjährig bewährte Geschäftsmodelle durch neue Technologien ergänzt, ausgebaut und neu etabliert werden.

Innovative Geschäftsmodelle und Internationalisierung

Dank der hohen Qualität der VR/AR-Darstellung und der damit verbundenen hohen Immersion der erlebten Darstellung werden neue Geschäftsmodelle im Bereich der Produktpräsentation im Business-to-Business-Bereich, aber auch am Point of Sale entstehen. So gibt es bereits erste Ansätze im Bereich Mode mit einem Mode-Konfigurator, vergleichbar dem Auto-3D-Konfigurator, Modewelten viel individueller erlebbar und erfahrbar zu gestalten.

Neben Konzeption und Fertigung dieser VR/AR-Modelle mit neuartigen Technologien wie Foto- und Videogrammetrie werden etablierte Einkaufs- und Kundenbeziehungen neu und effektiver geordnet. Der klassische Bewegtbild-Dienstleistungsbereich wird also durch VR/AR um die Entwicklung, Herstellung, Vermietung von Hard- und Software, aber auch die Konzeption völlig neuartiger Produkte und Workflows erweitert. In diesem Umfeld werden nachhaltige Geschäftsmodelle und zusätzliche Patent- und Lizenzansprüche von nationaler und internationaler Bedeutung entstehen. Neben dem Verleih und Vertrieb von Hard- und Softwareprodukten im Bereich VR/AR werden auch begleitende Geschäftsmodelle wie Studio- und spezielle Aufnahmetechnologie-Vermietung nebst dazugehöriger Hochleistungs-IT-Infrastruktur nachhaltigen Erfolg erzielen.

Die hohe Komplexität der VR/AR-Produktionen und die Vielzahl an Einsatzmöglichkeiten in allen Industriebereichen werden zu einer hochgradigen Spezialisierung von Produkten, Workflows und Dienstleistungen führen. Der Effekt ist eine zügige Internationalisierung der Geschäftsmodelle auch im Mittelstand und die weitere Generierung von lokalen Hidden-Champions in der Medienwelt, da dadurch eine starke Branchen- und Kundenbindung gerade im Kundensegment internationaler Konzerne entstehen wird. Allerdings ist dieser schnell wachsende Markt sehr stark von flexiblen und breitbandigen Lösungsansätzen abhängig, um schnell und effizient die Wertschöpfungsvorteile dieser fundamental neuen Technologieplattform heben zu können.

Wettbewerb der Regionen: Inhalte fehlen

Obwohl das Medium VR also noch recht jung ist, zeichnet sich bereits eine Aufteilung des Marktes ab. Die großen Distributionsplattformen (YouTube, Facebook, Steam, Microsoft etc.) sind in den USA angesiedelt. VR ist in den USA eher ein IT-Thema, ein Thema für das Silicon Valley und weniger präsent in Hollywood. Obwohl die USA auch den Bereich Unterhaltungselektronik vorantreiben, erobert Asien den Markt für Displays (HTC, Samsung), VR-Spielekonsolen (Sony), Spiele und Vergnügungsparks. Der Baustein, der hier jedoch noch fehlt, sind attraktive und hochwertige Inhalte. Gerade im Bereich der Inhalteentwicklung sehen die Unternehmen der Hauptstadtregion ihre Chance. Die Region blickt, insbesondere auch mit Potsdam-Babelsberg, erfolgreich auf eine mehr als hundertjährige Geschichte als Schmiede für kreative Inhalte zurück. Berlin ist international, kreativ und zieht Talente aus der ganzen Welt an. Das kreative und technische Umfeld ist bereits breit gefächert und daher überrascht es nicht, dass die Region inzwischen als das kreative Herz und das Silicon Valley Europas gilt. Viele Unternehmen haben in der Region ihre Wurzeln. Berlin lockt Weltkonzerne an, die auf der Suche nach Talent, Ideen und Inhalten sind. Das neue Medium VR nutzt diese bereits etablierten kreativen und technischen Fähigkeiten aus den Bereichen Gaming, Film & Medien, Softwareentwicklung und E-Commerce.

Hauptstadtregion als Lieferant von Inhalten

Die Firmen aus der Hauptstadtregion können sich als diejenigen positionieren, die den Missing Link füllen können, als Lieferant von Inhalten und Ideen. Aber der Standort verfügt noch über weitere Alleinstellungsmerkmale. Anders als bei den meisten Gründerzentren, Inkubatoren, Clustern und Hubs stehen hier die Fokussierung auf ein bestimmtes Medium – VR – und der sehr viel stärkere Ausbau der technologischen Komponente im Vordergrund. Das junge Medium VR befindet sich in der Region technologisch, inhaltlich und wirtschaftlich aber noch in der Entwicklungsphase. Deswegen ist es hier lebenswichtig, die kreative Entwicklung mit einer starken technologischen Komponente zu

unterstützen. Innovative Technologie – wie z. B. das volumetrische Bodyscanning-Verfahren – kann hier zu einem Zeitpunkt flexibel bereitgestellt werden, zu dem sie anderen Wettbewerbern noch nicht zu Verfügung steht. Dies stellt einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar. Das hochwertige Produktions-Know-how zur Herstellung von VR-Inhalten – bis hin zur Möglichkeit, „begehbare Filme“ produzieren zu können – wird am Standort Hauptstadtregion angeboten und weiter ausgebaut.

Ein einzigartiges Strategieprojekt für mittelständische Unternehmen

Die Chancen der Digitalisierung für Medienunternehmen haben die Akteure in der Hauptstadtregion erkannt. Initiiert vom Wirtschaftsministerium des Landes Brandenburg, gesteuert von der Landeswirtschaftsförderung ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg und unter Begleitung der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation wurde ein einzigartiges Strategieprojekt zur Zukunft des (mittelständischen) Medienstandorts aus der Taufe gehoben. Am Standort Babelsberg und in der Hauptstadtregion sind alle Kompetenzen für die neuen VR-/AR-Märkte vorhanden, die bei geeigneter Vernetzung und Entwicklung ein wettbewerbsfähiges Cluster an Firmen und Institutionen darstellen können. Die neuen digitalen Produktionstechniken, wie sie für die Entwicklung von VR- und AR-Formaten notwendig sind, machen es für kleinere und mittlere Unternehmen zwar schwierig, immer die neuesten Technologien und Infrastrukturen vorzuhalten. Der bevorzugte Zugang zu diesen Technologien und einer geeigneten IT-Infrastruktur, sowie flexible Formen der Vernetzung und eine gemeinsame Vermarktung werden den Standort für die nachhaltige Transformation der bestehenden Medienunternehmen und die Ansiedlung neuer Firmen wesentlich attraktiver machen.

Risikominimierung durch Zusammenarbeit

Zu diesem Zweck soll am Standort Potsdam-Babelsberg ein VR-Innovationscluster aufgebaut werden, das über staatliche Fördermittel und aus privaten Investorenmitteln finanziert werden soll. Das bedeutet auch Paradigmenwechsel. Die Unternehmen haben sich darauf eingelassen, dass eine kollaborative Einstellung und die koordinierte gemeinsame Strategieentwicklung alle miteinander weiterbringen. Denn die wenigsten Unternehmen

können es sich leisten, eine Entwicklungsumgebung für neuartige digitale Produktionsverfahren im Bereich AR/VR und die für moderne Inhalteproduktion notwendigen IT-Infrastrukturen aus einer Kraft zu etablieren – und das vor dem Hintergrund einer extrem geringen Halbwertzeit für technologische Innovationen. Niemand weiß heute, was in zwei Jahren ist. Das daraus resultierende Investitionsrisiko lässt sich gemeinsam besser abfedern.

Leuchtturmprojekte für die Neuausrichtung

Dabei sollen durch gezielte Fördermaßnahmen Leuchtturmprojekte am Standort realisiert werden, die die Neuausrichtung auf Märkte außerhalb von Entertainment und die Vorreiterrolle in VR- und AR-Technologien unter Beweis stellen und den Standort besser vermarkten helfen. Die Förderung dieser Leuchtturmprojekte soll gleichzeitig die Koordinierung und Einbindung von kleinen und mittleren Unternehmen als Know-how-Träger am Standort sicherstellen und so ein Cluster entstehen lassen, das am Weltmarkt bestehen kann. Die geplante Infrastruktur wird den Standort gleichzeitig attraktiver für internationale Produktionen machen, da vernetzte Produktionsverfahren immer wichtiger werden und für den Medienproduktionsstandort Babelsberg ein Unterscheidungsmerkmal darstellen. Die Kombination aus VR-Kompetenzzentrum, VR-Themenpark, hochleistungsfähiger Dateninfrastruktur, sowie die Breite des erweiterten Kundenspektrums und die Einbeziehung mehrerer Forschungseinrichtungen bilden die Grundlage für eine stabile und langfristige Geschäftssicherung. Die Ergebnisse des gemeinsamen Strategieprozesses und der damit verbundenen Aktivitäten (innovative Workshops, Exkursionen, Entwicklung von Handlungsempfehlungen, Dokumentation von Praxisbeispielen, Match Making, etc.) können sich bereits heute sehen lassen.

Die Teilaktivitäten der beteiligten Unternehmen konnten gebündelt werden. In einem neu gegründeten Verein „Virtual Reality Berlin-Brandenburg e.V.“ haben sich alle wichtigen Unternehmen und Institutionen zusammengefunden. Gemeinsam organisierte Branchenevents wie die „VR Now-Konferenz“ oder „Changing the Picture“ schaffen für den Standort und die beteiligten Unternehmen eine internationale Ausstrahlung. Mit Hilfe von gemeinsam akquirierten Förderungen können verstärkt vernetzte Aktivitäten über die verschiedenen Branchen ermöglicht werden. Neue Industriekundensegmente, aber auch Investoren für digitale Geschäftsmodelle sind auf den Medienstandort und seine Unternehmen aufmerksam geworden. Dem gemeinsamen Zielbild, dass mehrere kleine und mittlere Unternehmen des Medienstandorts Hauptstadtregion mit Schwerpunkt Babelsberg mit Unterstützung öffentlicher Institutionen eine gemeinsame Entwicklungsumgebung für vernetzte Medienproduktion mit Schwerpunkt AR/VR schaffen, sind alle Beteiligten einen erheblichen Schritt nähergekommen. Das macht Mut für eine digitale Zukunft.

 

Dies ist ein Beitrag von Prof. Thomas Thiessen im BMWi-Magazin: Wissenschaft trifft Praxis“, Seite 41 – 46

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Ein kleines Unternehmen digitalisiert die interne und externe Kommunikation

Catrin Graf hat den Kundenservice ihres Unternehmes Graf-Dichtungen GmbH mit Sitz in München und zwei Filialen in Berlin mit digitaler Kommunikation völlig. Die digitale Transformation der internen und externen Kommunikation ist zudem in vollem Gange.

„Ich bin Internet-affin, ich mag neue Technik,“ sagt die 50-Jährige Unternehmenschefin. Sie hat einiges ausprobiert und lässt uns an ihren Erfahrungen teilhaben. „Mit dem Start unseres Onlineshops mussten wir alle bisherigen Geschäftsprozesse überdenken, vereinheitlichen und digitalisieren“, so Graf.

Angefangen hat sie mit einer professionell begleiteten Ausschreibung für den Onlineshop, um die geeignete Agentur zu finden. Ein Mitarbeiter wurde unterstützt, sich mit einer IT-Firma selbstständig zu machen. Diese führt inzwischen Sonderprogrammierungen für die Graf Dichtungen GmbH durch. Außerdem begleitet eine Unternehmensberaterin jährlich stattfindende Strategieworkshops. Sie unterstützt das Unternehmen auch dabei, „New Work, Change-Prozesse und eine moderne Organisationsentwicklung zu leben“.

Ausgangslage

Catrin Graf ist die Geschäftsführerin der Graf Dichtungen GmbH mit Sitz in München-Freiham. Die Tochter der Firmengründer vertreibt und produziert nach Kundenwunsch Fenster-, Tür-, Kühlschrank-, Dusch- und Sonderdichtungen. Sie hat 30 Mitarbeiter in inzwischen drei Filialen: neben dem Stammsitz in München in Berlin-Kreuzberg und Berlin-Reinickendorf. Das Sortiment wächst stetig, viele Dichtungen sind auf Lager und kurzfristig verfügbar.

Herausforderungen:

  • Kunden in dem komplizierten Dschungel aus Dichtungsprofilen Orientierung geben.
  • Kunden zum richtigen Produkt führen.
  • Bei komplizierten Wünschen den Know-how-Austausch unter den Kundenberatern ermöglichen.
  • Den Aufwand in der Online-Kommunikation ökonomisch halten.
  • Verfügbarkeit in vier verschiedene Lagerorten mit unterschiedlichen Dichtungen online live darstellen

Lösungen

Lösung 1: Online-Shop

Bereits die erste Maßnahme brachte großen Erfolg: „Im Jahr 2005, als ich den Online-Shop eingeführt habe, steigerte sich unser Umsatz um 35 Prozent“, berichtet Graf. Sie sieht den Shop hauptsächlich als Geschäftsanbahnungsinstrument. „Wir haben unseren Sitz in München recht versteckt am Rande eines Gewerbegebietes. Dass uns ein Kunde aus Offenbach ein Muster schickt und nach einem entsprechenden Ersatz fragt, haben wir unserer starken Präsenz im Netz zu verdanken.“ Trotzdem sei es wichtig, über die drei Filialen auch stationär vertreten zu sein.

Dichtungsfragen sind oft für Kunden kompliziert: Wie viele Nuten, Hohlkammern, welches Material, bei Absenkdichtungen, DIN rechts oder DIN links? Zur Lösung dieser Frage hat Catrin Graf gleich mehrere Wege in Angriff genommen. „Durch unsere Digitalisierung wurden Prozesse stark optimiert und vor allem automatisiert“, sagt Catrin Graf.

Lösung 2: WhatsApp-Kommunikation mit Kunden

Dichtungsprofil fotografieren, per WhatsApp an die Filiale schicken. Für Kunden ist das einfach. Zurück kommt im besten Fall direkt ein Link zum richtigen Produkt im Online-Shop. Die Kunden müssen sich also nicht mehr selbst durch den Online-Shop klicken. Sondern sie erhalten dort, wo sie sowieso privat kommunizieren, den Service von Graf Dichtungen. „Manche Bilder sind sicherlich nicht direkt für uns brauchbar, aber wir bekommen dann schon eine Idee, worum es gehen könnte. Bei Duschdichtungen erkennen wir das Profil, bei Fenster- und Türdichtungen benötigen wir vor allem immer den Querschnitt.

Catrin Graf setzt hier mit ihrem Team auf „Convenience Marketing“ (Robert F. Lauterborn, 1991). Konsumenten sind heute weder lokal noch zeitlich beschränkt, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Diesen Maßstab setzen Kunden auch, um Produkte und Dienstleistungen auf dem bequemsten Weg zu finden und zu kaufen. „Die Resonanz ist positiv“, so Graf.

Zudem berücksichtigt sie mit dieser Art der Kommunikation die Entwicklung hin zu „mobile first“. Dieser Denkansatz stammt aus dem Webdesign. Die Darstellung auf mobilen Endgeräten soll demnach die höchste Priorität bei der Webentwicklung haben. Auch Google setzt voll auf diese Strategie, wird demnächst den mobilen zum Hauptsuchindex machen und nur noch in zweiter Linie schauen, ob es auch eine Desktopversion gibt. „Schon länger werden über 50 Prozent der Suchanfragen bei Google über Mobilgeräte getätigt. Dieser Trend wird sich weiter fortsetzen“, schreibt Hanns Kronenberg im Blog sistrix.de.

Whatsapp-kommunikation-mit-kunden

Beispiel einer erfolgreichen Kundenkommunikation (Quelle: Graf-Dichtungen GmbH)

Ein wichtiges Anliegen von Catrin Graf ist es, die Mitarbeiter in einem solchen neuen Prozess mitzunehmen und weiterzubilden. „Die Mitarbeiter müssen begreifen, dass da nichts liegenbleiben darf. Im Messenger erwarten Kunden schnelle Rückmeldung.“ Mehrere Mitarbeiter bearbeiten zu den Geschäftszeiten – montags bis freitags von 7 bis 17 Uhr und samstags von 9 bis 12 Uhr – die Anfragen über den populären Messenger-Dienst.

Jede Filiale hat ihr eigenes Handy, auf dem die WhatsApp-Nachrichten eingehen. Ob der WhatsApp-Service die Konversionsrate positiv beeinflusst, das heißt, ob die Interessenten zu zahlenden Kunden werden, ist für das Unternehmen schwer nachvollziehbar. Denn die meisten Kunden schreiben über den Messenger unter ihrem Vor- oder einem Spitznamen. „Dort ist übrigens auch die Sprache dem Medium entsprechend locker, schnell und unkompliziert“, sagt Catrin Graf. Man stelle sich auf den Kunden ein: Auf die Frage: „Hey, habt ihr die Dichtung xy?“ antworte man auch mal „Ja klar“ mit dem Verweis auf Link xy.

Der Datenschutzbeauftragte im Unternehmen billigt die Kommunikation über WhatsApp, weil der Kunde ja aktiv mit der Anfrage auf das Unternehmen zukommt. Die Daten werden nicht gespeichert und keine Werbung über den Messenger versandt.

Lösung 3: WhatsApp-Kommunikation intern

In die Filiale kommt ein Kunde mit einer Dichtung aus den 70er-Jahren. Wie lässt sich diese mit einem heute verfügbaren Profil ersetzen? Ein Mitarbeiter, der in der Graf-Filiale in Berlin mit einer solchen Spezialfrage konfrontiert ist, fotografiert die Dichtung, tippt die Eckdaten in eine WhatsApp-Nachricht und schickt das Ganze in die „graf group“. Schnell erhält er die Lösung von seinem Filial-Kollegen aus München.

So unkompliziert funktioniert der Wissensaustausch zwischen den 30 Kollegen in den Filialen an beiden Enden der Republik. „Ein Kollege weiß immer eine Antwort“, sagt die Geschäftsführerin. Die Idee zu der Gruppe stammt auch von einem Kollegen, und sie hat sich schon dutzendfach ausgezahlt.

Lösung 4: YouTube-Kanal mit Experteninfos

„DIN-Richtungen bei Türen bestimmen“, „Kühlschrankdichtung mit Schraubprofil austauschen“, „Gehrungszange für Türdichtungen und Fensterdichtungen“ lauten drei Video-Titel von 25, die auf dem YouTube-Kanal der Graf Dichtungen GmbH derzeit zu sehen sind. Seit 2009 nutzen sie den Kanal. Seitdem wurden die Videos mehr als 600.000 Mal aufgerufen.

Die kurzen Erklär-Filme produzieren Werkstudenten von der Filmhochschule. Kurz und knapp wird dort meist ein Problem gelöst. Der beliebteste Film erklärt den Einbau von Absenkdichtungen. „Gerne verschickt unser Kundenservice bei Fachfragen den Link zu den Filmen per Mail“, sagt Catrin Graf. Somit schafft das Unternehmen, einerseits mit den Filmen einen Expertenstatus und andererseits Reichweite zu generieren. Die Videoplattform YouTube gilt heute nach Google als die zweitgrößte Suchmaschine der Welt. Andererseits hilft man Kunden ganz konkret beispielweise beim Einbau der Dichtung.

Keine Lösung 5: Twitter und Facebook

„Wir haben ein schwieriges Produkt für Facebook und andere Social Media-Kanäle“, sagt Frau Graf. „Niemand lobt Sie beispielsweise auf Facebook dafür, dass Sie eine Dichtung ausgewechselt haben. Wir verkaufen ein Alltagsprodukt, das man eher mit lästiger Arbeit verbindet als mit Ruhm“, so Graf, „mit Dichtungen gewinnen Sie keine Fans und unsere Produkte sind nicht schulhoftauglich“. Somit pflegt das Unternehmen seinen Twitter-Account gar nicht mehr und Facebook mit überschaubarem Aufwand.

Lösung der Zukunft? Chatbots

Die Unternehmerin Catrin Graf ist inzwischen wieder fündig geworden auf der Suche nach neuen digitalen Werkzeugen der Kommunikation: Das Thema Chatbots treibt sie um. Dabei handelt es sich um textbasierte Dialogsysteme, die Standardfragen in Messengern wie WhatsApp automatisiert beantworten können. Chatbot-Systeme können auf immer umfangreichere Datenbestände zugreifen und daher auch intelligente Dialoge für den Nutzer bieten.

Catrin Graf plant eine eigene Landingpage: Das vorhandene Filtersystem für Dichtungen soll mit Textvorgaben in einer Datenbank ergänzt werden. „Der Kunde soll durch seine Fragen und unsere Antworten schnell zu einer Dichtungslösung geführt werden“, so Graf. Um aus Standard-Dialogen zu lernen, wird das Unternehmen anfangen mit den Kunden in einem Live-Chat zu kommunizieren und dort hilfreiche Antworten und Lösungen zur Verfügung zu stellen. „Aber auf das Fachwissen und die Fachleute in unserem Hause wollen wir auch in Zukunft nicht verzichten. Denn man soll bei uns weiterhin individuell beraten werden“, sagt Catrin Graf.

Bildquellen: Graf Dichtungen GmbH
Originaltext: Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

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Erfolgsfaktoren auf dem Weg zum digitalen Unternehmen / DX-Studie 2017

Carsten Sensler und sein Autorenteam betrachtet die Digitalisierung unter den Anforderungen der zukünftigen Geschäftsmodelle eines digitalen Unternehmens.

Was sind die Herausforderungen beim Aufbau zukünftiger Geschäftsmodelle im Kontext der Digitalisierung?

Abhängig von seiner Rolle, seinen Interessen und Schwerpunkten, sowie seiner Arbeitsumgebung hat jeder ein anderes Verständnis von Digitalisierung und digitaler Transformation.

Marketer schauen auf das Marketing, Softwareentwickler auf IT und Personaler auf HR-Themen

Marketer schauen auf modernes Content Marketing, Social Media Marketing oder AdTech.

Software-Entwickler schauen auf Netzwerke und Continuous Delivery oder DevOps. Ebenso können Sie auch Sensorik (IoT), Smart Analytics oder auch reine Effizienzsteigerung beziehungsweise Modernisierung einer existierenden IT im Fokus der Digitalisierung sehen.

Personaler beschäftigen sich mit den veränderten Auswahlprozessen und Bewerbermanagement sowie mit Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmenskultur und die Art und Weise, wie wir miteinander Arbeiten.

Digitalisierung bedeutet das zukünftige Geschäft eines Unternehmens völlig neu zu gestalten.

Das Autorenteam um Carsten Sensler hat sich gefragt, wie die Unternehmen mit dem aus diesen Herausforderungen entstehenden Druck umgehen. Dazu haben sie über 100 Teilnehmer aus ganz Europa zur Digitalisierung befragt. Mehr als 75 Prozent der Teilnehmer stammen aus dem Management der beteiligten Unternehmen. Ausgangspunkt der Studie war, in welcher Phase der Digitalisierung sich die Unternehmen befanden und wie der Erfolg der damit verbundenen Aktivitäten eingeschätzt wurde.

Ein Großteil der Unternehmen haben die digitale Transformation bereits in Angriff genommen und befinden sich entweder mitten in der Umsetzung (63%) oder starten gerade damit (23 %).

Die Autoren identifizieren drei wesentliche Treiber der Veränderung

Der erste Treiber ist das veränderte Konsumverhalten in der Gesellschaft.

Die so genannten Digital Natives haben höhere Erwartungen an Preistransparenz, Angebote und den Kundendialog. Gleichzeitig tritt der Wunsch nach Besitz den Autorn zufolge immer mehr in den Hintergrund.

Der zweite Treiber sind neue Technologien.
Sie haben das Potenzial, die Möglichkeiten in der Ausgestaltung von Geschäftsmodellen zu revolutionieren.

Der dritte Treiber ist der Markt selbst.
Die digitale Disruption fordert gestandene Unternehmen und deren Praktiken heraus.

Da die etablierten Unternehmen im Vergleich zu den angreifenden Unternehmen langsamer sind, müssen sie den richtigen Zeitpunkt finden, um die notwendigen Änderungen vorzunehmen. Mit diesen Treibern verändert sich der Stellenwert der IT. Bisher wurde die IT in den Unternehmen oftmals als reine Unterstützungsfunktion gesehen. Im Kontext der Digitalisierung wird sie aber ein Kernbestandteil der Produkte und Services der neuen digitalen Geschäftsmodelle.

Die kritischen Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Digiatlisierungsprojekte

Auf Basis der Umfrageergebnisse der von Carsten Sensler, Dr. Dirk Rohweder, Dr. Thomas Grimm, Andre Karalus, und Thomas Hänel durchgeführten Studie, gepaart mit Erfahrungen aus großen Digitalisierungsprojekten verschiedener Industrien, konnten fünf kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden, die besondere Aufmerksamkeit auf dem Weg zum digitalen Unternehmen erfordern.

Die Abbildung 3 fasst die fünf kritischen Erfolgsfaktoren zusammen.

Diese sind

  1. das neue Geschäftsmodell,
  2. eine veränderte Sicht auf den Kunden,
  3. die Leistungsfähigkeit der IT,
  4. die Integration von Partnern und
  5. die Kultur bzw. Organisation von Unternehmen.
Kritische Erfolgfaktoren nach DX-Studie 20174

Abbildung 3: Die 5 Erfolgsfaktoren digitaler Transformationen nach DX-Studie 2017 / Foto: Carsten Sensler

Zu jedem Erfolgsfaktor gehören passende Aktivitäten

Geschäftsmodell

  • Ausbau & Umbau der Geschäftsmodelle mit verstärkter Öffnung nach außen, um integrierte und flexible Wertschöpfungsketten realisieren zu können.
  • Umbau des Leistungsangebots von einem reinen Produktgeschäft hin zu einem eher service-basierten Leistungsangebot.
  • Integration von Datenschutz & Datensicherheit als Grundlage für den Erfolg des Geschäftsmodells

Kunde

  • Umfassende Besetzung der digitalen Kundenschnittstelle, personalisierte Kundenansprache und Aufbau von omni-channel Fähigkeiten
  • Stärkere Bindung des Kunden über die gesamte Customer Journey
  • Auf- und Ausbau von Advanced Analytics um „Datenschätze“ zu heben, um sie zum Beispiel für eine personalisierte Kundenansprache zu nutzen.
  • Schaffung eines sensiblen Umgangs mit personenbezogenen Daten, um dem Bedürfnis nach Datenautonomie der Kunden gerecht zu werden.

Leistungsfähigkeit der IT

  • Integrieren der IT bei der Ausgestaltung der Geschäftsmodelle als essenzieller Bestandteil der Wertschöpfung.
  • Steigerung der Flexibilität, Modularisierung und Effizienz der IT, um die digitale Transformation und insbesondere eine flexiblere und geänderten Kundenbedürfnissen anpassbare Leistungserbringung zu ermöglichen.
  • Enge Verzahnung der IT mit dem Business durch die Enterprise Architektur, um eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete zielgerichtete Umsetzung der Digitalisierung sicherzustellen.
  • Konsequente Umsetzung der EU Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) im Umgang mit den verarbeiteten Daten.

Partner

  • Ausbau der Fähigkeit, Partner in die Unternehmensprozesse zu integrieren, zur Flexibilisierung der Wertschöpfungskette und -tiefe, um auf Marktveränderungen beziehungsweise -disruptionen möglichst rechtzeitig reagieren zu können.
  • Ausbau der Fähigkeit, sich in die Wertschöpfungskette anderer Unternehmen integrieren zu können.

Kultur & Organisation

  • Entwickeln einer Organisationsstruktur, in der Verantwortungen Ende-zu-Ende vergeben und gelebt werden können.
  • Schaffung einer zentralen Verantwortung für die Digitalisierung, um die Veränderung erfolgreich umsetzen zu können.
  • Entwickeln einer Kultur, die es ermöglicht, flexibel und schnell auf geänderte Markt- und Kundenbedürfnisse reagieren zu können.
  • Schaffung einer Kultur der Zusammenarbeit in der vernetzter, digitaler und flexibler gearbeitetet wird.

 

Nicht warten, starten!

Die Autoren der Studie weisen darauf hin, dass es immens wichtig ist, die digitale Transformation aktiv anzugehen und zu gestalten. Für die konkrete inhaltliche Ausgestaltung empfehlen sie folgende Grundsätze entlang der kritischen Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, weil diese später über den Erfolg der Transformation eines Unternehmens entscheiden

  • Überdenken Sie kritisch Ihre aktuellen Geschäftsmodelle. Vielleicht ergeben sich neuartige Geschäftsmodelle, in die sich Ihre vorhandene Wertschöpfungskette integrieren lässt.
  • Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt Ihrer Überlegungen. Lernen Sie aus jeder Interaktion mit dem Kunden und ermöglichen Sie damit eine personalisierte Kundenansprache.
  • Stellen Sie eine konsistente Customer Experience in ihren Kanälen bereit, so dass Sie als einheitliches und professionelles Unternehmen wahrgenommen werden.
  • Denken Sie über Ihre Unternehmensgrenzen hinweg und seien Sie offen für Partnerschaften. Nicht immer ist eine hundertprozentige Eigenfertigung das Beste für ein Unternehmen und seine Kunden.
  • Schaffen Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation durch Erhöhung der Leistungsfähigkeit der IT.
  • Ernennen Sie in ihrem Unternehmen einen zentralen verantwortlichen Ansprechpartner für die digitalen Transformation, welcher mit all seiner Energie und Willensstärke die Transformation erfolgreich umsetzen kann – auch im Falle von auftretenden Schwierigkeiten.
  • Schaffen Sie eine enge Verzahnung zwischen Business und IT mit Hilfe der Werkzeuge einer ganzheitlich aufgesetzten Enterprise Architektur.

In diesem Beitrag sind die Kernpunkte der DX – Studie 2017 zur digitalen Transformation dargestellt. Die komplette Auswertung der Studie können sie hier abrufen: DX- Studie 2017

CTA als Dreh- und Angelpunkte für erfolgreiche Conversions Ihrer Webseite

Wer im Internet unterwegs ist, findet viele Inhalte.

Oft ist man auf einer Seite und wird aufgefordert etwas zu tun.  Sich registrieren, in einem Newsletter anmelden oder zu kaufen zum Beispiel.
Die konkrete Aufforderung, der Call-to-Action (CTA) spielt dabei eine Schlüsselrolle: Wenn der CTA nicht gut und effektiv platziert und richtig formuliert ist, kann er seine Wirkung verfehlen und eine komplette Seite sinnlos werden lassen.

Für Unternehmen hängt viel vom CTA ab. Wenn der Text oder das Design eines CTA nicht ansprechend sind oder Besucher nicht auf sympathische Weise durch den Registrierungsprozess geleitet werden, werden sie die entsprechenden Dienste oder Produkte nicht nutzen.
Der Softwareanbieter Hubspot hat 31 Beispiele für effektive Calls-to-Action zusammengestellt.

Viel Spaß bei der Inspiration.