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Digitalisierung erzwingt neue Führungstypen in Unternehmen

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Digitalisierung erzwingt neue Führungstypen in Unternehmen

Der Geschäftsführer der Online-Jobplattform Stepstone, Sebastian Dettmers, stellt in einem Gastbeitrag in der WirtschaftsWoche klar: Die sich wandelnden Märkte zwingen Unternehmen dazu, ihre Organisationsstrukturen neu zu denken. Der neue Chef ist nahbarer und kommunikativer als früher – und er gibt auch Führungsaufgaben aus der Hand.

Digitalisierung verändert Organisationsstrukturen und Hierarchien

Mit der praktisch alles verändernden Digitalisierung wird die Idee der geteilten Führung (Shared Leadership) für ein neues Rollenverständnis in Unternehmen sorgen. Führungskräfte werden Team-Mitgliedern einzelne Führungskompetenzen oder temporär gar die gesamte Führung eines Projekts zu übergeben. Hierarchien werden dadurch flacher, Autoritäten dezentralisiert. Während Mitarbeiter eines Teams gemeinsam eigene Meilensteine definieren, wechseln Führungskräfte in die Rolle des Navigators. Sie sind dadurch zwar weiterhin fest in die Arbeitsprozesse des Teams integriert, verantworten aber in erster Linie die Zusammenstellung ihrer Teams und schaffen dadurch neue Organisationsstrukturen.

Vorgesetzte brauchen ein völlig neues Rollenverständnis

Für Vorgesetzte ergibt sich dadurch ein völlig neues Rollenverständnis. Die Führungskraft von morgen überzeugt weder mit Durchsetzungsvermögen noch mit Allwissenheit. Sie muss vielmehr die Fähigkeit besitzen, einzelne Kompetenzen der Mitarbeiter schnell zu erkennen und miteinander zu verknüpfen. Das Credo „Wissen ist Macht“ bleibt zwar bestehen. Aber da das Fachwissen nicht allein bei der Führungskraft, sondern bei den Projektteams liegt, kommt es zu einer Verteilung der Macht. Der Einfluss kumuliert nicht an der Spitze eines Teams, sondern wandert in sich ständig wechselnde Netzwerkknoten.

Digitalisierung ist Tempo rauf und Planungssicherheit runter

Digitalisierung heißt Beschleunigung – und zwar auf allen denkbaren Ebenen. Pläne, Aufgaben und Projekte, die bislang eher langfristig ausgelegt waren, erfordern nun immer häufiger eine kurzfristige Nachjustierung. Führungskräfte müssen die Fähigkeit besitzen, kurzfristige Änderungsprozesse ausreichend zu moderieren und kommunikativ stark aufzutreten. Ein permanenter Dialog mit Mitarbeitern wird unumgänglich, um sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen und schnelles Feedback zu erhalten.

Den gesamten Gastbeitrag von Sebastian Dettmers lesen Sie auf WirtschaftsWoche

Digitale Selbstverteidigung – Ein Überblick wie man sich verhalten kann

Datenkonzerne schlagen Kapital aus den persönlichen Informationen ihrer Kundinnen und Kriminelle suchen Schwachstellen für Betrug, Erpressung, Mobbing. Solange Politik und Tech-Industrie nicht umdenken, müssen Nutzerinnen ihren Schutz deshalb weitgehend selbst in die Hand nehmen. Netzpolitik.org hat dafür ein paar einfach Tipps zusammengestellt.

Kleines Einmaleins der digitalen Selbstverteidigung auf Netzpolitik.org weiterlesen

 

Betrachte Deine Webseite immer, immer durch die Kundenbrille. Immer!

Fast alle Unternehmen beschreiben wer oder was sie sind und was sie tun. Man kann es aber viel besser machen.

Jetzt ziehen wir die Kundenbrille an!

Webseiten sind viel erfolgreicher, wenn sie den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Zunächst sollte sich jeder Webseitenbetreiber fragen:

  • Wer ist der Besucher?
  • Was sucht und erwartet er?
  • Welche Bedürfnisse des Kunden kann und will ich befriedigen?

Nur darauf aufbauend, kann ich mir solche Fragen stellen:

  • Welches Ziel mit dem Besucher habe ich als Betreiber einer Webseite?
  • Zu welcher Aktivität möchte ich den Besucher bewegen? Daraus leite ich die CTA (Call-to-action, Handlungsaufforderung) ab

Wenn ich mit der Kundenbrille die Webseite betrachte, stellen sich mir typischerweise folgende Fragen:

  • Worum geht es auf dieser Seite?

           Was ist das Thema?     

  • Was bringt mir das Angebot?

Welche Probleme löst es?

  • Wer ist der Anbieter?

Kann ich ihm vertrauen?

  • Wie geht es weiter?

Und welchen Aufwand bedeutet es für mich?

Folgende Voraussetzungen sollten natürlich erfüllt und Fragen geklärt sein, damit Besucher nicht sofort verschreckt werden:

  • Ist die Menüführung/ Navigation benutzerfreundlich?
  • Ist die Seite responsiv?
  • Passen die Inhalte zur den Erwartungen?
  • Sind Inhalte und Design aktuell?

 

 

Warum kaufen Menschen?

Menschen kaufen keine Produkte, sondern den Nutzen, wahlweise die Befriedigung ihrer Bedürfnisse. Treiber für einen Kauf sind immer(!) die Bedürfnisse. Kunden kaufen z.B. keine Bohrmaschine, sondern etwas womit sie ein Loch in die Wand machen können. Manchmal kaufen sie gleichzeitig aber auch ein Statussymbol für sich und seine Nachbarn, und sind glücklich das derzeit stärkste Modell (1.000 Watt) einer Bohrmaschine am Markt zu haben. Entscheidend sind Kundenbedürfnisse, die ein Produkt befriedigt und nicht die Eigenschaften eines Produktes.

Menschen lassen ihr Gefühl für (oder gegen) ein Produkt entscheiden. Und dann rationalisieren sie diese Entscheidung.

Wichtige emotionale Gründe, warum Menschen kaufen:

Anerkennung und Ansehen

Viele Menschen möchten etwas Besonderes sein. Ruhm und Status, Prestige und gesellschaftliche Anerkennung ist ihnen wichtig und sie sind bereit viel Geld dafür auszugeben. Porsche und Mercedes leben davon genauso gut, wie Chanel und alle anderen Luxusmarken.

Neugier und „neue“ Gefühle

Die „Gier“ nach „Neuem“ treibt an. Neue Produkte bedeuten neue Erlebnisse, neue Erfahrungen und – neue Gefühle. An das erste Mal erinnert man sich, wenn das Gefühl nur intensiv genug ist. Der Wunsch nach Abwechslung treibt viele Menschen an. Neues verspricht Stimulation und vielleicht ein besonderes Gefühlserlebnis. Das Wort „neu“ gehört zu den wichtigsten Begriffen der Werbesprache, weil es die „Neugier“ weckt gleichzeitig weitere Gefühl aktiviert: nach Anerkennung Selbstverwirklichung, indem man als einer der ersten ein bestimmtes Produkt verwendet.

Sicherheit und Stabilität

Das Grundbedürfnis nach Sicherheit brachte in der Evolution Vorteile. Der Säbelzahntiger hat einen einfach nicht so schnell erwischt. Die Menschen wollen sich sicher fühlen. Sie wollen Haus und Familie absichern. Versicherungen profitieren davon genauso, wie Hersteller von Winterreifen und Kindersitzen.

Gesundheit und Fitness

Je älter Menschen werden, desto wichtiger wird die Gesundheit für sie. Deshalb finden wir das Gesundheits-Argument in vielen Bereichen. Fitness-Studios und Hersteller ergonomischer Stühle werben damit genauso, wie die Produzenten von Lebensmittel, deren Produkte irgendwie „bio“, „vital“ oder je nach aktuellem Trend auch „vegan“ sind.

Bequemlichkeit und Zeitersparnis

Mit möglichst wenig Aufwand ein gutes Ergebnis erreichen. Egal ob sie wirklich viel beschäftigt sind oder nicht zugeben wollen, dass sie eigentlich genügend Zeit haben – was bei uns Erfolglosigkeit bedeutet. Zeit ist ein kostbares Gut. Wer Zeit spart, liefert wirksame Argumente: „Kümmern Sie sich um die wichtigen Dinge im Leben. Den Rest erledigen wir.“

Gewinn und Sparsamkeit

Schnäppchenjäger tappen beim Jagen schnell in entsprechende Fallen. Fast jeder will gerne ein Schnäppchen machen und Geld sparen. Im Privatbereich fühlt sich das gut an und im beruflichen Kontext bekommt man vielleicht sogar noch ein Lob vom Chef oder Kunden. Bitte alle mal die Hand heben, die sich wegen eines vermeintlichen Geldvorteils schon mal zu einem überstürzen Kauf haben verleiten lassen. Finanzielle Vorteile, wie den Rabatt, den es „nur heute“ gibt hervorzuheben, kann ein Kaufbeschleuniger sein.

Geselligkeit und Zugehörigkeit

Der Erfolg von Facebook und Whatsapp ist genau dafür ein Beleg: Der Mensch ist ein soziales Wesen. Er liebt es, sich mit anderen auszutauschen und gemeinsam das Leben zu genießen. Er will sich einer Gruppe oder Gemeinschaft zugehörig fühlen und unterstreicht das mit Marken- und Statussymbolen. In der Fankurve genauso, wie beim Ferrari-Treffen. Die Befriedigung dieses sozialen Bedürfnisses kann sehr stark sein.  

Selbstverwirklichung und Individualität

Sein Ding machen und allen Widerständen trotzen. Dieses Bedürfnis steht genau im Widersprich zum Streben nach Geselligkeit und ist dennoch sehr stark. Die eigenen Talente entfalten, ein erfülltes Leben führen ist vielen in der heutigen Gesellschaft sehr wichtig. Dazu gehört eben auch, sich von anderen abzugrenzen, etwa durch den „eigenen“ Kleidungsstil. Das Bedürfnis anders als die anderen zu sein und ungewöhnliche Wünsche ausleben zu können ist „Individualisten“ sehr wichtig und kann bedient werden.

Die Bedürfnisse stehen selten alleine und treten fast immer in einer Kombination mehrerer Elemente auf.

Bedeutet: Eine Kaufentscheidung kombiniert mehrere der genannten Bedürfnisse.

Fragen Sie sich also:

  • Welche Bedürfnisse erfülle ich mit meinem Produkt?

  • Was ist der eigentliche Nutzen, den ich meinen Kunden biete?  

  • Was verkaufe ich wirklich?  

 

Wissen Sie warum Ihre Kunden Ihre Produkte kaufen?

Die Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen, richtet Ihr Marketing zielgerichtet und effektiv au. Sprechen wir über Ihr Unternehmen und Ihre Kunden. Gerne unterstütze sich Sie dabei, die wirklichen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe zu erkennen und zu finden. Ich spreche natrülich gerade Ihre Neugier, Bequemlichkeit und Ihr Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Gewinn an.

Rufen Sie also an, 0175 6 64 64 64 2 oder schreiben Sie eine E-Mail an peter@marketing-im-wandel.de, ganz wie Sie wünschen.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

 

Digitale Transformation – Unternehmenskultur ist der Erfolgsfaktor sagt Microsoft-Chefin Sabine Bendiek

Nur jeder zehnte Mitarbeiter ist in Transformationsprozess eingebunden – sagt eine aktuelle Studie von Microsoft

Die „Digitalisierung für alle“ scheitert nicht am Willen der Mitarbeiter. 60 Prozent der deutschen Beschäftigten meinen, dass digitale Technologien die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisation verbessern. Auch für ihre persönliche Entwicklung sehen die Befragten überwiegend Vorteile. Gleichzeitig fürchtet sich jeder zweite Arbeitnehmer vor veränderten Aufgaben oder gar Jobverlust. Das ergibt eine repräsentative Erhebung von YouGov im Auftrag von Microsoft, die heute bei Microsoft in Berlin vorgestellt wurde. Demnach stellen sich Unternehmen und Institutionen aktuell eher den technischen als den kulturellen Herausforderungen der Digitalisierung. Nicht einmal jeder fünfte Arbeitgeber treibt den Kulturwandel konsequent voran. Ein neuer Microsoft-Studienband gibt jetzt konkrete Empfehlungen, wie Unternehmen eine Kultur der digitalen Transformation schaffen können. 

Viele Arbeitnehmer empfinden die Digitalisierung als Chance. So ist jeder zweite davon überzeugt, dass die digitale Transformation mehr Spaß bei der Arbeit oder eine bessere Gestaltung der Work-Life-Balance ermöglicht (51% bzw. 48%). Allerdings fürchten ebenso viele Beschäftigte den Verlust ihres Arbeitsplatzes oder eine Veränderung von Aufgaben. „Wer die Digitalisierung erfolgreich gestalten will, muss alle Menschen mitnehmen. Es gilt die positive Grundstimmung der Beschäftigten zu nutzen, Ängsten aktiv zu begegnen und Zukunftsperspektiven für alle aufzuzeigen. Das gelingt am besten in einer Kultur des Vertrauens, in der die Mitarbeiter aktiv in den Transformationsprozess eingebunden werden“, sagte Sabine Bendiek, Vorsitzende der Geschäftsführung von Microsoft Deutschland. Doch genau daran scheint es in Deutschland noch zu mangeln. Die wenigsten Beschäftigten (11%) erleben die Entwicklung der digitalen Transformationsstrategie als gemeinschaftlichen Prozess unter Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften.

Ängste akzeptieren und die Digitalisierung gemeinsam gestalten

Unsicherheit in der Belegschaft entsteht häufig dann, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Eine Digitalkultur, die Ängste ernst nimmt und lebenslanges Lernen fördert, kann dem entgegenwirken. Laut Umfrage begrüßen 67 Prozent der Befragten ausdrücklich eine kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung. Doch Unternehmen und Behörden leisten zu wenig Unterstützung bei der digitalen Qualifikation. So bietet nur jeder zweite Arbeitgeber regelmäßig entsprechende Schulungen an oder ermutigt seine Mitarbeiter, mit neuen Technologien zu experimentieren.

„Deutsche Unternehmen und Institutionen haben die Bedeutung der digitalen Transformation durchaus erkannt, doch sie stellen sich derzeit eher den technischen als den kulturellen Herausforderungen. Dabei ist der Erfolg der digitalen Transformation immer auch eine Frage der Kultur. Eine klare Kommunikation und nachvollziehbare Entscheidungen können Mitarbeitern hier helfen, die digitale Zukunft zuversichtlich anzugehen“, so Bendiek. Nur genau daran hapert es: Derzeit berichtet nicht einmal jeder fünfte Befragte (19%) von einem Programm für den Kulturwandel in seiner Organisation. Stattdessen nehmen die Befragten vielfach noch eine tradierte Unternehmenskultur wahr und vermissen eine Strategie für die digitale Transformation.

Den Kulturwandel zur Chefsache machen

Wie Unternehmen den notwendigen Kulturwandel konkret angehen können, zeigt Microsoft jetzt in dem neuen Studienband „Digitalisierung für alle – wie wir eine Kultur der digitalen Transformation schaffen“. Neben den detaillierten Umfrage-Ergebnissen finden sich in dem Band auch die Perspektiven von Change-Experten, Psychologen und Top-Managern unterschiedlichster Branchen. „Unternehmen dürfen die digitale Transformation nicht ignorieren. Sie müssen den Wandel von der Chefetage aus führen und sollten ihn nicht an die IT-Abteilung delegieren. Denn Veränderung erfordert unternehmerische Führung und übergreifenden Fokus“, sagt Andreas Schierenbeck, Vorstandsvorsitzender von thyssenkrupp Elevator. Tatsächlich aber ist Digitalisierung in Deutschland nur selten Chefsache: Laut YouGov-Umfrage erlebt nur jeder vierte Mitarbeiter die Geschäftsführung oder den Vorstand als treibende Kraft der Transformation.

Hinweis zur Erhebung: Das Meinungsforschungsinstitut YouGov befragte im Auftrag von Microsoft Deutschland 1.073 Mitarbeiter und Führungskräfte der Wirtschaft und öffentlichen Verwaltung in Deutschland im Zeitraum vom 2. bis 16. Februar 2018.

Digitalisierung für alle
Die Aktivitäten von Microsoft stehen im Kontext der Initiative Digitalisierung für alle. Microsoft setzt sich im Rahmen der Initiative dafür ein, dass alle Menschen vom Fortschritt und den Chancen profitieren, die die digitale Gesellschaft bietet. Debattieren Sie mit uns und nutzen Sie hierfür den Hashtag #digitalfueralle.

Die vollständige Studie erhalten Sie unter http://aka.ms/DT-Studie-2018.

(C) Microsoft – Dieser Beitrag ist zuerst auf Microsoft Deutschland erschienen

Willkommen in der VUKA-Welt

Willkommen in der VUKA-Welt

Die Digitalisierung und exponentielle Entwicklung der Technologien und Möglichkeiten revolutionieren Wirtschaft und Gesellschaft. Radikaler und schneller als wir das meist selbst merken. Wissen Sie noch, welche App die erfolgreichste bei der Fußball-WM in Deutschland war? Diese Frage kann man nicht beantworten: Das iPhone und damit Apps kam erst im Jahr nach der WM in Deutschland auf dem Markt. Überraschend, wie heftig die Entwicklung vor sich geht und wir schnell uns an neue Technologien gewöhnen. Einigen Bereichen kommen wir gut zurecht, in anderen Bereichen hinken wir deutlich hinterher – einfach weil die Entwicklung fast überall gleichzeitig geschieht. So fühlt es sich zumindest an. In der Managementtheorie hat man einen Begriff für diese schwierigen Rahmenbedingungen gefunden: VUKA

Was ist VUKA?

VUKA ist ein Akronym und steht im Business-Kontext als Abkürzung für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Der Begriff VUKA leitet sich von dem englischen VUCA ab (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) und wurde Anfang der 1990er Jahre beim US Army War College als Reaktion auf den Zusammenbruch der UdSSR geprägt: Plötzlich gab es nicht mehr den einen Feind und neue Sicht- und Reaktionsweisen mussten entwickelt werden. Später breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus, vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft.

VUKA-Welt in der Managementliteratur

In zahlreichen Büchern wurde beschrieben, inwieweit die Welt durch VUKA oder auch die VUKA-Welt geprägt ist. Übereinstimmend wird davon ausgegangen, dass die VUKA-Welt andere Lösungen braucht. Manager, Organisationen sowie Berater und Coachs stehen vor neue Herausforderungen.

VUKA-Welt und ihre Eigenschaften

V= Volatilität beschreibt die zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit und das Ausmaß von immer häufiger auftretenden Veränderungen. Die Dynamik des Wandels entfaltet enorme Kräfte und wirkt wie ein Katalysator für radikale Veränderungen.

U = Unsicherheit bedeutet das generell sinkende Maß an Vorhersagbarkeit von Ereignissen in unserem beruflichen und privaten Leben. Der Mangel an Berechenbarkeit, das Maß an unkontrollierbarer Überrumpelung und ein fehlendes Gefühl von Bewusstsein und Verständnis für Themen und Ereignisse sorgen für steigende Angst und Ungewissheit.

K = Komplexität bringt die steigende Anzahl von unterschiedlichen Vernetzungen, Verknüpfungen und Abhängigkeiten, die immer mehr Themen unseres Lebens immer undurchschaubarer werden lassen. Die Dynamik unserer Systeme potenziert sich, während die Vernetzung gleichzeitig für Chaos und Verwirrung sorgt. Gesellschaften, Unternehmen aber auch das individuelle Leben sind mit der Multikomplexität konfrontiert.

A = Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit der Faktenlage. Es gibt keine einfachen Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr. Die Realität ist verwirrend, oft unverständlich und in keiner Weise mehr planbar. Missdeutungen und Fehlinterpretationen nehmen zu, denn sehr häufig bricht die Verbindung zwischen Handeln und Wissen ab., die falsche Interpretationen und Entscheidungen wahrscheinlicher macht

VUKA-Welt und die Folgen für Unternehmen

Volatil bedeutet: Die Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die Kunden von morgen. Auch der Wettbewerb kann in disruptiver Gestalt aus einer unerwarteten Ecke kommen. Mercedes Und Volkswagen sehen sich plötzlich mit Tesla konfrontiert. Einem Unternehmen das erst Anfang des Jahrtausends gegründet wurde. Unternehmen müssen sich mit Fragen auseinandersetzen, wie: Wer sind unsere Kunden und Wettbewerber von morgen?  Wie finden wir morgen unsere Kunden? Weil auf diese Fragen keine klaren Antworten gibt, nimmt der Innovationsdruck auf die Unternehmen rasant zu und wird auch noch weiter ansteigen. Unternehmen müssen ihre Organisationsform möglichst schnell anpassen.

Unsicherheit bedeutet: Weil Kunden und Wettbewerber sich verändern, nimmt die Ungewissheit über Marktentwicklungen zu. Das stürzt selbst umsichtige Unternehmenslenker in ein Dilemma: Sie müssen immer mit dem „Worst Case“ rechnen und gleichzeitig auf den „Best Case“ hinarbeiten. Die Unternehmer müssen sich fragen: Wie, womit und mit wem werden sie in Zukunft noch ihr Geld verdienen können? Ein nachhaltiges und dennoch in seinen Grundstrukturen flexibles Organisations- und Innovationsmanagement wird zukunftsentscheidend.

Komplexität bedeutet: Die Komplexität nimmt zu. Eine hoch komplexe, in sich verzahnte und dabei elementar anfällige weltweite Verflechtung von Wirtschaftskreisläufen entsteht, der aber ein politisch und rechtlich verlässlicher globaler Rahmen fehlt. Unternehmer müssen jederzeit in mehrere Richtungen denken. Agilität – mental und in der Organisationsstruktur wird zu einer Kernkompetenz. Weil es in Zukunft an Generalisten und Allroundern mangeln wird, die schnell aus ihrer Komfortzone herauskommen können, müssen die Organisationen agil aufgestellt werden um innovativ zu bleiben und unbekannte Sachverhalte schnell zu erschließen.

Ambiguität bedeutet: Fehlen Ursache-Wirkungszusammenhänge und verfehlen bisher bekannte und erfolgreiche Geschäftsmodelle plötzlich ihre Wirkung, sind Unternehmen öfter gezwungen, nach individuellen Lösungen zu suchen. Die Mehrdeutigkeit erschwert Entwicklung und Kommunikation erheblich. Erfolgreiche Unternehmen lernen ihre Ambiguitätstoleranz zu steigern.

VUKA-Welt bietet Chancen

Die VUKA-Welt muss uns keine Angst machen: Sie bietet jede Menge Chancen und wir können handlungsfähig bleiben, wenn wir uns auf Spielräume fokussieren. Wie das geht? Eine Reihe von Methoden, die erfolgreiche Start-ups nutzen helfen uns, sicherer durch die VUKA-Welt zu navigieren und zukunftsfähige Geschäftsmodelle aufzubauen.

Sie möchten über dei Folgen der VUKA-Welt für Ihr Unternehmen sprechen?
Peter Godulla ist „Marketing Transformator“ und hilft Ihnen Ihr Unternehmen erfolgreich fit für die Zukunft zu machen.
Mehr Informationen

70 Universitäten haben gerade rund 160 kostenlose Online Kurse veröffentlicht. Hier ist die komplette Liste.

Vielleicht wissen Sie es nicht, aber Universitäten auf der ganzen Welt bieten ihre Kurse (zumindest teilweise) kostenlos online an.
Diese Kurse werden zusammen als MOOCs oder Massive Open Online Courses bezeichnet.

In den vergangenen sechs Jahren haben rund 800 Universitäten über 8.000 dieser MOOCs geschaffen. Was für ein gigantischer Wissenspool, der allen zur Verfügung steht. Und die Anzahl wächst weiter.

Einziger Wehrmutstropfen:
Für die meisten der Online Kurse müssen Sie Englisch können. Einige sind auch in Spanisch oder Portugiesisch, weniger in russischer Sprache. Zwei Kurse haben etwas mit Deutsch zu tun und – das ist kein Witz – auch diese sind in Englisch:
Deutsch am Arbeitsplatz 1
Deutsch am Arbeitsplatz 2

Hier finden Sie eine Liste mit Onlinekursen, die nach Themengebioeten sortiert ist.

EDUCATION & TEACHING

 

HEALTH & MEDICINE

COMPUTER SCIENCE

BUSINESS

PERSONAL DEVELOPMENT

HUMANITIES

DATA SCIENCE

ENGINEERING

SOCIAL SCIENCES

SCIENCE

MATHEMATICS

PROGRAMMING

ART & DESIGN

So funktioniert agiles Arbeiten in Konzernen

Post-Its sieht man in Großunternehmen neuerdings immer öfter, weil sie verstärkt agile Management­methoden wie Scrum oder Kanban nutzen, um ­schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Doch stoßen sie damit auch auf ­Widerstände in den Konzernen.

Peter Schütz ist Projektmanger bei der Deutschen Bahn und hat vor zwei Jahren das Deutsche-Bahn-Projekt „Reisendeninformationen“ zu einem agilen Projekt umgebaut. Seitdem stellt er und die im Projekt befindlichen 250 Mitarbeiter die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt. Sie arbeiten in kleinen interdisziplinären Teams und ­organisieren sich in Sprints. Das bedeutet, alle Teams präsentieren jede zweite Woche die Ergebnisse ihrer Arbeit. Agil arbeiten bedeutet auch, dass Kompetenz in der Bedeutung steigt und Hierarchie sinkt. Schütz, der zuvor in klassischen Managementfunktionen bei der Bahn tätig war, musste sich also einer ganz neuen Führungsrolle stellen. Heute findet er, dass das richtig so war.

Wie Großunternehmen mit agilen Arbeitsweisen reagieren

Damit ist er nicht alleine. Immer mehr Großunternehmen reagieren mit agilen Arbeitsweisen auf die Herausforderungen der Digita­lisierung. Die Welt dreht sich schneller, und Unternehmen müssen auch schneller auf neue Technologien oder veränderte Kundenwünsche reagieren zu können. Klingt sinnvoll in Zeiten, in denen die Geschäftsmodelle vieler Branchen von einem auf den anderen Tag in Bedrängnis kommen.

Agil-Offensive in praktisch allen Branchen zu beobachten

Die Agil-Offensive der großen Konzerne lässt sich in praktisch allen Branchen beobachten.  Die Bank Ing Diba hat zu Beginn des Jahres ihre gesamte Organisation in Deutschland umgestellt. Die AllianzVersicherung hat Trainingscenter für agiles Arbeiten eingerichtet. Der Mikrofon- und Kopfhörer-Hersteller Sennheiser, hat ein Gebäude für agile Teams gebaut. Die Online-Tochter der Reiseveranstalters Tui arbeitet seit Jahren agil. Und auch der Maschinenbauer Trumpf bereitet sich mit agilen Teams auf die Industrie 4.0 vor. Die Unternehmen nutzen Arbeitsmethoden, die aus der Softwareentwicklung kommen und mit ­denen viele Startups arbeiten – auch weil es schlicht nur wenige Mitarbeiter gibt und agile Arbeitsmethoden und Lean Management ressourcenschonend sind.

Sorgen Labs oder Schulungen für Scrum und Kanban für mehr Erfolg?

Firmen jeder Größe springen auf den Hype auf, richten Labs ein, schulen ihre Mitarbeiter in agilen Methoden wie „Scrum“ oder „Kanban“ und tapezieren Glaswände mit bunten Post-its. Die Perspektive ist gut: Die Studie „Boosting Performance ­Through Organization Design“ der Boston Consulting Group ergab, dass Firmen, die agil arbeiten, fünf Mal häufiger zu den Top-­Performern ihrer Branche gehören. Sie wachsen also schneller und setzen überdurchschnittliche Margen um. Wie können ­Firmen von diesen Managementprinzipien profitieren, wie sollen sie Agilität implementieren, wo liegen die Herausforderungen?

Von der Telefonkette zur Instant-App

Auf einem Bildschirm im Deutsche-Bahn-Büro in Frankfurt-­Niederrad steht „Das Tier (eine Kuh) wurde eingefangen“ – und darauf ist Peter Schütz stolz. Jahrzehntelang wurden Informationen wie diese (alias „Tiere am Gleis“) mit einer ­Telefonkette weitergegeben. Der sogenannte Bereichsdisponent rief den ­Mobilitätskoordinator an und so weiter. Bis zu 15 Minuten ­dauerte es, bis die Information an allen Stellen angekommen war und am Ende in die Navigationsapp eingetragen werden konnte, damit auch die Kunden an den Bahnhöfen wussten, wann und ob ihr Zug kommen wird.

Mit dieser trägen Informationskaskade sollte Schluss sein, entschied Schütz. Ein agiles Team aus Interface-Designern, Entwicklern, Experten aus den Fachbereichen und einem Agile-Coach hat eine Art „Mitarbeiter-Chat“ programmiert. Die Telefonkette wird so überflüssig. Weiß jemand, was mit einem Zug los ist, trägt er es in den Chat ein. Den können alle Mitarbeiter einsehen, sie wissen dann direkt, warum ein Zug unvorhergesehen stoppen musste. „Und der Ansager am Bahnhof kann die Information für seine Durchsage nutzen, damit hat er die Information deutlich schneller“, sagt Hanna Jage, die das Team bei der Bahn betreut. Nur: Mit dem Programmieren alleine war die Arbeit nicht getan.

Mitarbeiter und Kollegen werden zu Zielgruppen

Auch die Zielgruppe, die anderen Bahn-Mitarbeiter an den Außenposten, mussten von der neuen Arbeitsweise überzeugt werden. „Wir begeistern mit Expertise“, das ist eine von sieben Regeln, die bei den Reisendeninformationen auf einem Plakat am Büroeingang steht. Schütz sagt: „Diese Regel ist mir besonders wichtig.“ Wer in einem Konzern wie der Deutschen Bahn agil arbeiten wolle, müsse vermitteln lernen. Insbesondere die Mitarbeiter, die mit dem neuen Chat-Tool arbeiten sollen, müssen ins Boot geholt werden, sonst sei der Chat überflüssig. Die Teams betrachten die Bahn-Mitarbeiter, die ihre Technologien nutzen, als Kunden. Sie fragen sie: Was braucht ihr? Und: Wie können wir das erfüllen?

Schütz kennt die Welt des Konzerns und weiß um seine ­Widerstände. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert und arbeitet seit fast 20 Jahren bei der Deutschen Bahn. In seinem anthrazitfarbenen Anzug wirkt er spröde, doch wenn er spricht, bröckelt dieses Bild. Schütz ist der, der seinen Vorgesetzten im Konzern berichtet, an was seine Teams gerade arbeiten. Er ist aber auch derjenige, der ihnen sagen muss, wenn ihre Ziele nicht mit den Prinzipien des agilen Arbeitens vereinbar sind – oder wenn sie zu ambitioniert sind.

Wandel zur Agilität ist Pendeln zwischen zwei Welten

Wer Schütz und seine Mitarbeiter besucht, versteht, dass die Agil-Offensiven der Großunternehmen oft Geschichten vom Pendeln zwischen zwei Welten sind. Die Maxime heißt: „Wendiger werden“. Die Herausforderung ist, dabei die Schnittstellen zum Rest der Organisation nicht zu zerstören.

Wege zur Agilität sind unterschiedlich

Einer, der weiß, was die Firmen mit den agilen Agenden bewegt und welche Herausforderungen es gibt, ist Stephan Fischer. Der Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim hat untersucht, wie Firmen mit agilen Arbeitsmethoden schneller und flexibler werden wollen. Einige Unternehmen gründen eine neue Organisation, etwa in Form von Digital Labs. Der Leitsatz bei diesem Vorgehen lautet: „Dort können sich die Neuen weit weg von der Zentrale agil austoben und bringen den klassischen Mitarbeiter nicht gegen sich auf.“ Andere gründen Tochterunternehmen oder schicken ihre Mitarbeiter in agile Projektgruppen in andere Firmen, damit sie dort lernen, wie Scrumboards und ­Kanban funktionieren. „Bei all diesen Modellen gibt es das gleiche Problem“, sagt Fischer, „die agilen Teams brauchen viele Freiräume für ihre Projekte. Kontraproduktiv wirkt, dass sie sich früher oder später wieder den Strukturen des Mutterkonzerns unterwerfen müssen.

Führungskräfte fürchten um Prämien, Boni und Machtverlust

Eine Herausforderung für die Menschen an den Schnittstellen und eine Herausforderung für Typen wie Peter Schütz. In vielen Organisationen würden diese immer noch nach dem individuellen Beitrag zum Endergebnis beurteilt, sagt Wissenschaftler Fischer, etwas, das dem Arbeiten mit möglichst viel Eigenverantwortung der Mitarbeiter und ohne einem klar definierten Ziel widerspricht. Am Anfang ist nicht klar, wo die Reise hingehen wird – und die Führungskräfte fürchten um ihre Prämien, Boni und um Machtverlust. Das weiß Fischer aus Interviews mit Firmenvertretern. „Dabei wollen diese Leute ihren Mitarbeitern die Freiheit geben, das zu machen, was sie für richtig halten. Aber: Das Loslassen fällt vielen schwer.“

Führungsverhalten muss sich ändern und Fehlerkultur angepasst werden

Schütz bestätigt das aus eigener Erfahrung: „Auch ich muss viel lernen, man muss sein ganzes Führungsverhalten ändern – und zum Beispiel akzeptieren, dass Fehler passieren können.“ Das heißt auch, Mitarbeitern beizubringen, dass Scheitern nicht schlimm ist – und man einen neuen Weg einschlagen kann, um ein Problem zu lösen. So ging es einem der zehn agilen Teams. Das kümmerte sich darum, dass die Wagenreihung der Züge am Bahnhof richtig angezeigt wird. Die kann nämlich vom Standard abweichen, wenn der Zug etwa wegen einer Störung oder einer Sperrung eine andere Strecke wählt und anders herum in den Bahnhof einfährt, am Kölner Hauptbahnhof etwa statt über die Deutzer Brücke beim Dom über die Südbrücke. In den ersten Wochen setzte das Team darauf, dass die Zugführer melden sollten, wenn sie das tun. Das habe nicht funktioniert, erzählt Schütz, manchmal schlichtweg, weil die Mitarbeiter es vergessen haben.

Diese Erkenntnis bedeutete für das Team: von vorne anfangen. Der neue Weg war RFID-Chips an den Gleisen zu installieren. Insgesamt 100 Stück in ganz Deutschland. So wird das System automatisch mit der Information versorgt, wenn ein Zug einen alternativen Weg genommen hat. Dieser Umweg bedeutete aber auch, dass das Projekt länger dauerte als gedacht – und Schütz sich vor dem Vorstand rechtfertigen musste.

Konzerne können nur agil werden, wenn die Mitarbeiter mitziehen

Stephan Fischer von der Hochschule Pforzheim sieht noch eine andere Herausforderung für Konzerne, die über die Jahre träge geworden sind und viel Bürokratie aufgebaut haben. Konzerne könnten nur agil werden, wenn die Mitarbeiter mitzögen. Das dürfe oftmals ein Kraftakt werden, sagt Fischer: „Die Leute, die mal im Konzern angefangen haben, sind nicht automatisch die, die Eigenverantwortung sehr schätzen.“

Agilität ist unbequem

Agil arbeiten finden viele Mitarbeiter in großen Unternehmen unbequem. Widerstände sind in den Belegschaften vorprogrammiert. „Nicht alle Leute wollen befreit werden“, sagt Fischer. Etwa weil die ehemaligen Chefs Kontrolle abgeben müssten und das vielen schwerfalle. Manchmal verlören sie sogar ihre Stellung, weil ein jüngerer Kollege besser sei. Agil arbeiten sei unbequem, weil es heiße, sich und den Kollegen im Zweifel früh einzugestehen, dass etwas nicht funktioniere. Es heiße mitunter auch, dass man am Tag vor Ende eines Sprints länger im Büro bleiben müsse, weil noch nicht alles fertig sei.

Externe Agile Coaches helfen

Das wissen auch die Firmen und wollen ihre Mitarbeiter trainieren und motivieren. Bei den Reisendeninformationen ist in jedem Team ein externer Agile Coach dabei. Der soll den Mitarbeitern die agilen Methoden nahebringen. Das Ziel ist, ein agiles Mindset aufzubauen. Das bedeutet zum Beispiel: Veränderungs­bereitschaft zeigen, mutig sein, sich gegenseitig vertrauen, Wissen ­teilen und auch die Bereitschaft fördern, Fehler zu machen.

Trainingscenter für agiles Arbeiten

Die Allianz-Versicherung hat gleich zwei Trainingscenter für die agilen Methoden in München und in Stuttgart eingerichtet. Die Wände bestehen aus beschreibbaren Tafeln, die Arbeitsergebnisse der agilen Teams werden auf bunten Post-its überall an den Wänden aufgeklebt, die Teammitglieder sitzen sich an Tischinseln gegenüber. Telefone gibt es nur din kleinen Sprachkabinen. Wer in einem der beiden Labs der Versicherung an einem Projekt mitarbeiten soll, kennt sich zum Beispiel mit Lebens- oder Autoversicherungen aus, hat aber noch nie agil gearbeitet und wird dort trainiert.

Im ATC, dem Agile Training Center, bekommen die Mitarbeiter dann Crashkurse: Wie können kontinuierliches Lernen und Wissensaustausch feste Bestandteile im Alltag werden? Wie funktioniert Projektmanagement fernab des sogenannten „Wasserfall“-Prinzips mit Anfordungskatalog, Entwurf, Überarbeitung bis hin zur Inbetriebnahme? Wie werden Produkte entworfen, die den Mindestanforderungen entsprechen, und erst nach und nach weiterentwickelt werden – je nach Nutzerfeedback? Wie beziehe ich den Kunden in meine Arbeit ein? „Unsere Mitarbeiter in den ATCs lernen, ihren Arbeitsalltag agil zu gestalten. Gleichzeitig bauen sie Know-how auf und aus und tragen die neue Methodik in das gesamte Unternehmen“, sagt Daniel Poelchau, Leiter der Digital Factory der Allianz Deutschland.

Agilität erfordert ein höheres Engagement und erzeugt Schmerzen

Die Herausforderung für die Konzerne sind die Mitarbeiter mitzunehmen, sie von der Vision zu begeistern – und sich im Zweifel auch von denjenigen zu trennen, die diesen Weg nicht mitgehen wollen. „Agilität erfordert ein höheres Engagement und ein höheres Energieniveau”, sagt Fabrice Roghé, Experte für agiles Arbeiten bei der Boston Consulting Group. Wer Dienst nach Vorschrift machen will, wird in diesen Strukturen nicht glücklich.“ Je radikaler Firmen den Weg zur Agilität umsetzen, desto höher die Schmerzen.

Moderne Konzepte setzen sich langsam durch

In vielen Organisationen beschränkt sich der Wandel bislang auf einzelne Abteilungen oder Projekte. Anders läuft es bei der Ing Diba. Der Mutterkonzern der Bank, die niederländische Ing Groep, hat vor drei Jahren die Wände in den Büros eingerissen und die festen Schreibtische jedes Mitarbeiters abgeschafft. Bis rauf zur Geschäftsführung. Seit Beginn des Jahres setzt auch die deutsche Ing Diba auf Design Thinking, ein Konzept zur kreativen Problemlösung, Scrum und die Methoden des Lean Startups, bei dem alle Prozesse so schlank wie möglich gehalten werden.

Zeljko Kaurin-Ing-diba

Zeljko Kaurin, Ing Diba

Was verspricht sich die Bank von dem organisatorischen Umbau?

Durch den organisatorischen Umbau hofft die Bank, schneller auf technologische Entwicklungen reagieren und besser auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können – was der Ing Diba einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, deren Produkte und Preise den eigenen sehr ähnlich sind, verschaffen soll. Die größte Schwierigkeit bei der Einführung des neuen Organisationsmodells sei es aber nicht gewesen, die Methoden zu schulen und die Büros umzubauen, sondern den Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter zu schaffen, erklärte Zeljko Kaurin, Mitglied der Geschäftsführung, bei seinem Vortrag auf der Hub Conference in Berlin im November des vergangenen Jahres. Kaurin berichtet, dass der Umbau nicht leicht war und zu Beginn auch nicht funktioniert hat.

Wieso tun sich die Unternehmen den Wandel an?

Wenn der Wandel so schwer ist, wieso tun sich so große Unternehmen wie die Ing Diba, die Allianz oder die Deutsche Bahn das dennoch an? Unternehmen, deren Aktienkurse sich im vergangenen Jahr durchweg positiv entwickelt haben? „Die Firmen, die jetzt auf die agile Arbeitsweise setzen, eint die Angst, verdrängt zu werden“, sagt Stephan Fischer. Bei der Ing Diba ist es die Furcht vor der Konkurrenz, dazu gehören die großen Banken, aber auch die Fintechs werden für das Unternehmen immer bedrohlicher.

Konkurrenz erzeugt Wandlungsdruck

Bei der Deutschen Bahn ist die Gefahr durch die Konkurrenz abstrakter: Die Mobilität der Zukunft wird durch einen Mix an Verkehrsmitteln bestimmt. Billigflieger konkurrieren mit Fernbusunternehmen, Autovermietern, Carsharinganbietern und wahrscheinlich sogar selbstfahrenden Bussen. In diesem Markt entscheidet, abgesehen vom Preis, auch die Bequemlichkeit für den Kunden – und an der muss auch ein marktbeherrschendes Unternehmen wie die Deutsche Bahn arbeiten.

Die Zukunft ist ergebnisoffen

Zu welchem Ergebnis werden die Veränderungen bei den Unternehmen führen? Antworten darauf hat keiner. „Das ist ein Experiment“, sagt auch Peter Schütz von der ­Deutschen Bahn, „wir müssen uns ständig weiterentwickeln und daran wachsen.“ „Agil bleiben“ heißt die Devise

Die norwegische App Holdstudent belohnt Schüler und Studierende – Wenn sie das Handy weglegen

Prämien für Verzicht auf permanenten Smartphone-Konsum

Ständige Kommunikation macht süchtig. Weder Whatsapp noch Facebook, E-Mails oder „Pokemon“. Funkstille, Smartphone-Pause. Für Viele ist das ein Problem. Laut Untersuchungen verbringen durchschnittliche Nutzer zwei Stunden täglich am Smartphone, junge Menschen noch mehr; rund 200 Mal pro Tag blicken viele Display. Über die Auswirkungen dieses konstanten Konsums wird kontrovers diskutiert. Einigkeit herrscht aber darüber, dass das Smartphone die Konzentration beeinträchtigt. Mehrere US-Studien haben bei Studierenden einen Leistungsabfall gemessen, wenn diese ihr Smartphone auf dem Pult hatten, und eine Untersuchung zeigte, dass es nach dem Griff zum Handy rund 20 Minuten dauerte, bis die Probanden wieder ihre volle Konzentration erlangten.

Eine norwegische Firma hat eine Lösung für das Problem entwickelt – im Smartphone selbst. Mit der App Hold können Nutzer Punkte sammeln, wenn sie ihr Handy nicht beachten: Die App beginnt zu zählen, sobald der Bildschirm gesperrt ist. Dies funktioniert nur auf dem Hochschul-Campus und an Schulen. Der Sinn ist, dass die Jungen ihr Handy während der Studien- und Unterrichtszeit weglegen. Für jeweils 20 Minuten am Stück ohne Smartphone-Aktivität gibt es einen Belohnungspunkt. Die Punkte können gegen Prämien von über 30 beteiligten Firmen getauscht werden. So machen etwa eine Kiosk-Kette, Telekommunikationsfirmen, eine Airline und eine Bank mit. Im Angebot sind Getränke, Snacks, Kinotickets oder auch die Chance, ein kleines Stipendium zu gewinnen. Zudem besteht die Möglichkeit für wohltätige Zwecke zu spenden.

Neue Variante der Verbindung von Online- und Offline Marketing

Die Idee der jungen Norweger ist eine neue Variante im Marketing-Mix und eine Chance für Unternehmen Nutzer wieder mehr zu Offline-Konsulemten werden zu lassen. Besonderst interessant für Produkte, die sich online sehr schlecht vermarkten lassen. Schokoriegel oder eine frisch zubereitete Pizza sind nur die offensichtlichsten Produkte. 

Inzwischen über 120.000 Nutzer

Im Jahr 2016 in Norwegen lanciert, erreicht die App heute laut Angaben der Entwickler 40 Prozent der norwegischen Studierenden und insgesamt über 120.000 Nutzer. Verfügbar ist sie auch in Dänemark, Schweden und seit neustem an britischen Universitäten. Maths Matisen hat die App mit zwei anderen Norwegern entwickelt, als sie selber Studierende an der Business-School in Kopenhagen waren. Mittlerweile ist das Team auf über 12 Mitarbeiter gewachsen. Statt eines Systems der Bestrafung für permanente Smartphone-Nutzung hätten sie ein Konzept mit Prämien geschaffen, erklärt Matisen. Diese seien von eher kleinem materiellem Wert, die Teilnahme brauche Selbstüberwindung, aber das Ganze habe neben dem offensichtlichen Nutzen auch etwas Spielerisches.

Online auch während der Schulstunden

Dort findDie Entwickler von Hold hoffen, dass ihre App das Bewusstsein schärfen und zu einer Verhaltensänderung beitragen kann – auch als Alternative zum Verbot von Smartphones, wie es viele Schulen aussprechen. Die dänische Bildungswissenschafterin Dorte Aagaard spricht in diesem Zusammenhang von der „pädagogischen Herausforderung Nummer eins“. Durch die Smartphone-Nutzung werde die Fähigkeit des Gehirns, Wissen zu speichern, laufend beeinträchtigt. Eine dänische Studie mit 2.700 Gymnasiasten ergab, dass rund ein Drittel der Befragten in den Schulstunden online ist – und dies meist ohne Bezug zum Unterricht. Konzentrationsschwierigkeiten und Stresssymptome waren bei diesem Drittel der Befragten am ausgeprägtesten.

Hier geht es zur Website der App Hold. Dort finden Sie auch die aktuellen Links für Apple & Android.

„Wer sich keine Sorgen macht, der bekommt welche“, sagt Christian Friege, CEO Cewe Color

Cewe wurde 1912 in Oldenburg gegründet, dann 1961 und 1997 neu erfunden

Cewe Gründer 1912

Der Fotograf Carl Wöltje gründete 1912 in der Haarenstraße in Oldenburg die Photographische Anstalt. In dem Namen Cewe verewigte er seine Initialen.

 

"Sie zerstören mein Lebenswerk!"

Sein Schwiegersohn Heinz Neumüller erfand das Unternehmen neu, als er 1961 Cewe Color als Großlabor gründete. Er entwickelte Fotoabzüge für andere Fotographen. Zu einem Preis von 1 DM pro Abzug.

Als Neumüller 1997 von seinem Technikchef den Prototypen einer digitalen Bildannahmestelle präsentiert bekam, rief er empört: „Sie zerstören mein Lebenswerk!“ und gab am nächsten Tag den Auftrag, das Gerät zu bauen.

In nur zehn Jahren brachen über 90 Prozent des Geschäfts weg

Bis Anfang der 2000er-Jahre lebte Cewe überwiegend von Fotoabzügen vom Negativ. In nur zehn Jahren brachen mehr als 90 Prozent des bisherigen Geschäfts weg. „So radikal und alternativlos hat sich kein anderer in der Branche auf Digitalisierung umgestellt“, sagt Christian Friege, Chef von Cewe seit Mitte 2017.

Analoge fotos

Kodak, Agfa und Südcolor gingen pleite - Konica und Minolta gaben auf

Einstige Fotogiganten wie Kodak oder Agfa gingen zwischenzeitlich pleite. Bei Cewe wurde die Schalter rechtzeitig auf Digitalisierung geschaltet, sonst gäbe es auch Cewe nicht mehr.

Restrukturierungkosten-Digitalisierung

Aus 17 Mitarbeitern zum Start wurden in 20 Jahren 3.500

Cewe Digital startete mit 17 Leuten und schon 2011 hatte der Digitalumsatz den einstigen Umsatz mit analogen Fotos überholt, der heute bei rund 98 Prozent liegt. Elf von 23 dezentralen Entwicklungswerken mussten schließen und 1.200 Stellen fielen weg. Insgesamt aber stieg die Zahl der Mitarbeiter auf 3.500.

Unternehmensentwicklung CEWE

Jeder darf Ideen einbringen

Cewe hat den Sprung von einem Dienstleister im Hintergrund zu einer Premiummarke geschafft. Früher waren die meisten Mitarbeiter Fotolaboranten, Cewe hat sie vorbildlich weiterqualifiziert. Für Christian Friege sind „Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg“, wie er sagt. Jeder Mitarbeiter hat die Chance, Innovationen mitzugestalten. Jeden Woche treffen sich die Mitarbeiter in einer offenen Runde zum Brainstormen. Immer wieder gibt es Präsentationen, in denen teilweise 400 Kollegen aus allen 24 Cewe-Ländern ihre besten Ideen vorstellen.

Digitalstrategie und Innovationsmanagement brachte Marktführerschaft in Europa

Inzwischen ist Cewe in Europa mit Abstand Marktführer bei Fotobüchern, vor der französisch-britische Photobox (Marke Poster XXL) und Albumprinter. Cewe verkauft seine Produkte unter anderem über Rossmann, dm, Müller, Saturn und Edeka. Jetzt wird auch der Onlinedruck gezielt aufgebaut, u.a. mit Verpackungen zum Selbstdesignen oder individualisierten Handyhüllen.

Cewe Kunden

Kundenfokussierung, Innovationsbereitschaft und Unternehmenskultur als Bausteine des Erfolges

Der Schlüssel zum Erfolg liegt für den Firmenchef auf mehreren Ebenen. Zum einen die absolute Kundenfokussierung, eine hohe Innovationsbereitschaft mit strukturiertem Innovationsmanagement sowie eine gute Unternehmenskultur.

Alle oberhalb zu findenden Grafiken und Bilder sind Eigentum der Cewe AG. Erstellt mit Textelementen des Handelsblatt.

Cewe hat seinen Transformationsprozess online zur Einsicht gestellt.
Sie können das Dokument „Transformation des Unternehmens CEWE“ hier herunerladen.

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